L'INDIVIDUAZIONE DEI PROCESSI
CRITICI: DEFINIZIONE E
STRUMENTI

Anche se la fase di mappatura dei processi riguarda l'intera realtà aziendale, nel passare alla fase successiva di analisi, al fine di impostare un progetto di miglioramento o di reingegnerizzazione, occorre partire da quei processi che l'azienda reputa "critici" per il raggiungimento dei propri obiettivi e che si segnalano come fondamentali per la competitività sui mercati attuali e futuri.

La selezione dei processi da sottoporre alla riprogettazione è, dunque, un pre-requisito essenziale per apportare dei cambiamenti, poiché senza una necessaria individuazione e limitazione dei processi critici, le energie, le risorse, il tempo di un'organizzazione rischierebbero di essere impiegati in modo dispersivo.
In ogni caso la dimensione aziendale e le risorse disponibili condizionano la decisione del numero di processi su cui intervenire: intraprendere iniziative su troppi processi contemporaneamente potrebbe, ad esempio, creare gravi tensioni economico-finanziarie a livello di gestione corrente a causa degli ingenti cambiamenti organizzativi necessari per l'attuazione di tutti i progetti.
In pratica l'azienda deve essere in grado di valutare il livello di cambiamento che può sopportare e, quindi, di definire il numero e la tipologia di processi su cui può intervenire.

La criticità di ciascun processo all'interno della rete di processi aziendali è data dal ruolo che essi ricoprono nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, generalmente espressi in termini economici o di customer satisfaction.
Nell'ambito dei processi che a fronte di tali parametri risultano maggiormente critici, viene appunto valutata l'opportunità di effettuare interventi di riprogettazione

In questa fase possono essere di supporto le metodologie di analisi del valore, anche se la scarsità di dati inizialmente disponibili sui processi (ad esempio sulle prestazioni o sui costi) permette di ottenere soltanto delle indicazioni di massima, che vanno ad integrare le valutazioni dell'Alta Direzione.
Gli stessi metodi di analisi del valore si basano inizialmente sull'esperienza e sulla conoscenza del processo da parte di persone interne all'azienda, chiamate ad esprimersi sull'importanza del processo in esame.

Se i processi sono già stati analizzati tramite diagrammi di flusso, allora la valutazione può essere un po' più precisa e, ad esempio, può essere valutata la presenza al loro interno di attività che non aggiungono valore all'output, oppure può essere effettuata un'analisi dei tempi necessari per lo svolgimento di ciascuna fase del processo.

L'analisi del valore, se applicata ai processi per l'individuazione dei processi critici, può essere utilizzata sotto forma di matrice costo/contributo che per ogni processo riporta il suo costo ed il contributo o l'importanza che esso ha nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Mentre la valutazione del costo è solitamente agevole, non altrettanto si può dire per la determinazione del valore di ogni singolo processo.
Nel caso in cui non sia possibile ricavarne direttamente e quantitativamente una stima esatta, si può ricorrere ad un panel di esperti che, facendo uso di alcuni strumenti tipici del lavoro di gruppo, raccolga i diversi punti di vista ed elabori un valore che ne esprima il giudizio medio con un accettabile livello di approssimazione., il tipo di strategia da perseguire nei confronti di ognuno dipende dal quadrante in cui ciascun processo è collocato. I processi a basso costo e ad altro contributo sono quelli su cui investire, mentre quelli più critici sono quelli ad alto contributo e ad alto costo: infatti un errore nello svolgimento di questi ultimi provoca non soltanto un significativo aggravio di costi, ma anche un consistente impatto negativo sul contributo.
Quando contributo e costi sono entrambi bassi, è bene cercare di mantenere questi ultimi al minimo, mentre se il contributo è basso ed i costi sono alti è assolutamente necessario ridurre questi ultimi.

In conclusione, quindi, l'impegno dell'azienda deve sostanzialmente essere orientato verso uno spostamento dei processi il più possibile verso il quadrante basso costo/alto contributo, ossia in corrispondenza dei processi ad alto valore.
Sulla base della disposizione dei diversi progetti aziendali all'interno dei quadranti così ottenuti la direzione aziendale può decidere su quali è necessario intervenire e se ritiene opportuno scegliere la strada del BPR o del miglioramento incrementale.

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Per quanto riguarda un'analisi circa la presenza di attività che non aggiungono valore all'output, il ragionamento da fare è il seguente: dopo una descrizione delle attività di processo, è necessario chiedersi se esse contribuiscono o meno all'ottenimento dell'output prevuisto. Si tratta, ovviamente, di un passaggio importante soltanto nei confronti di quelle attività che appaiono maggiormente critiche, in relazione ai costi o al tempo che richiedono.

Nel caso in cui la risposta sia negativa esiste ancora la possibilità che, nonostante ciò, l'attività in questione possa contribuire in modo decisivo al funzionamento dell'azienda: in tal caso ne deriva che si tratta di un'attività a valore aggiunto di business, altrimenti non potrebbe che dare valore aggiunto pari a zero.
Solo se l'attività risulta necessaria al fine di ottenere l'output previsto e contribuisce anche a soddisfare le richieste del cliente può essere considerata attività a valore aggiunto.

I risultati di tale analisi, ossia l'incidenza sul totale delle attività a non valore aggiunto ricontrate, metteranno poi in evidenza se è il caso di effettuare un intervento di miglioramento o di Business Process Reengineering (BPR).

PER SAPERNE DI PIU':