SISTEMI, PROCESSI E VARIANZA

Come abbiamo visto studiando cos'è la qualità, il concetto di “qualità” si potrebbe riassumere in due idee: accertarsi di fare le cose bene, cioè di aderire a ciò che si voleva fare, e assicurarsi di farlo in modo efficiente, cioè sprecando il minor tempo e risorse possibile. Si possono fare tranquillamente entrambe e cose solo se si realizza come funzionano i nostri processi e, nel suo insieme, il sistema di gestione e se ci si impegna ad ottimizzarli.

Un sistema può essere definito come un insieme di processi interconnessi o interagenti, una sorta di rete intelligente.
Un processo è un insieme di attività interconnesse o che interagiscono e che trasformano gli input in output.
Per gestire un compito occorre un processo o un certo numero di processi.
Utilizzare un sistema di processi interconnessi per gestire l'organizzazione significa servirsi dell'approccio per processi che è ben descritto nella ISO 9000 e nella ISO 9001.
La gestione dell'approccio per processi si basa su:

• la capacità di un'organizzazione di identificare tutti i suoi processi e di riconoscere gli input e gli output di ogni processo;
• la documentazione dei processi, in modo che possano essere facilmente implementabili;
• l'identificazione dei process owner o proprietari dei processi;
• l'implementazione dei processi;
• la misurazione dei risultati dell'implementazione dei processi;
• il miglioramento continuo dell'efficienza e dell'efficacia dei processi

Gli obiettivi di un'organizzazione vengono raggiunti in modo più efficiente quando le risorse e le attività correlate sono gestite tramite i processi e quando i singoli processi lavorano insieme formare un sistema di gestione, meglio ancora se integrato per occuparsi, contemporaneamente, dei diversi aspetti del business come possono essere, ad esempio, la qualità, l'impatto sull'ambiente, la sicurezza dei lavoratori e la sicurezza delle informazioni. La documentazione di ogni processo potrebbe includere almeno questi componenti:

• una breve e semplice descrizione del processo e del suo scopo;
• una descrizione dell'inizio del processo e delle attività finali;
• un elenco degli input richiesti all'avvio del processo, compreso chi fornisce gli input per avviare il processo, cioè il fornitore del processo;
• un elenco degli output del processo, incluso chi riceve gli output, cioè i clienti del processo;
• un diagramma di flusso del processo, cioè una mappa del processo in grado di identificare le interfacce del processo;
• l'identificazione del proprietario del processo e delle sue responsabilità e autorità per ciò che riguarda la gestione del processo;
• le misurazioni utilizzate per identificare che il processo sia stato completato con successo;
• un'indicazione della capacità complessiva del processo e delle variazioni accettate tra quanto progettato e previsto e il reale output di ogni processo. Qualche variazione, infatti, si trova in tutti i processi ma la chiave per controllare i processi è proprio controllare questa varianza il più possibile

Concentrandoci sulla varianza dei processi, tutte le variazioni hanno una causa. Conoscere le cause delle variazioni è importante per determinare le azioni da intraprendere per ridurre la varianza. E' fondamentale, poi, distinguere tra una varianza dovuta a cause speciali e una dovuta a cause comuni. La prima deriva da eventi imprevisti o insoliti che non sono inerenti al processo. La varianza per cause comuni, invece, deriva da come il processo è stato progettato e si può considerare una parte naturale di ogni processo. Queste variazioni di solito richiedono una gestione specifica per essere rimosse perché occorre modificare alcune caratteristiche intrinseche del processo. Le cause comuni di varianza rappresentano circa l'85% delle variazioni osservate nei processi, tanto da essere talvolta chiamate cause di sistema. Le variazioni dovute alle cause speciali, invece, sono più rare e vengono - solitamente - rimosse da coloro che gestiscono il processo in prima persona. Spesso si parla proprio della "regola dell'85/15", riconoscendolo che la direzione è responsabile di fornire gli input necessari per correggere la maggior parte dei problemi di varianza, quelli che derivano dalle cause comuni.

Molti processi come, ad esempio, quelli produttivi si prestano all'utilizzo del controllo statistico di processo (abbreviato in SPC dalle iniziali delle parole inglesi Statistical Process Control) che è un metodo per monitorare un processo durante il suo funzionamento, al fine di controllare la qualità dei prodotti o dei servizi mentre vengono prodotti o erogati piuttosto che fare affidamento su un test dopo il loro completamento. Il controllo statistico di processo comporta la raccolta di informazioni (dati) sul prodotto o sul servizio mentre viene creato, tracciando graficamente le informazioni su uno dei vari tipi di carte di controllo e seguendo il progresso del processo per rilevare eventuali variazioni indesiderate. Sapere quando si verifica una variazione è il primo passo per correggerla. Può sembrare ovvio, ma alcune organizzazioni non dispongono di sistemi di misurazione adeguati per raccogliere tutti i dati utili sulle performance dei loro processi. Senza dati, però, tutto ciò che potete fare è indovinare come migliorare e ipotizzare se siete migliorati.

L'obiettivo dell'SPC e della gestione dei processi è prevenire la scarsa qualità dei prodotti e dei servizi. Ci sono due approcci di base per affrontare la scarsa qualità. Uno è riparare ciò che è rotto; l'altro è progettare il prodotto o il servizio dall'inizio, in modo che corrisponda esattamente a ciò che il cliente vuole e si aspetta. E' il concetto della prevenzione contrapposta al rilevamento di eventuali problematiche e che sta alla base del miglioramento della qualità che veicola l'idea che sia meglio prevenire gli errori piuttosto che rilevarli e correggerli dopo che si sono verificati. Anche questo può sembrare ovvio ma molte organizzazioni non operano in questo modo. Ci sono vari motivi perché questo capita, alcuni generali e alcuni legati a circostanze specifiche. Uno dei motivi più generali è che prevenire gli errori è molto più facile a dirsi che a farsi e che, se è vero che la ricompensa di questo lavoro ripaga dello sforzo fatto, è anche vero che iniziare a lavorare in quest'ottica richiede uno sforzo notevole e che molte organizzazioni non riescono a vederne i vantaggi. Per questo è più facile concentrarsi esclusivamente sul breve termine e risolvere eventuali problemi in seguito. Ovviamente, la logica della prevenzione dovrebbe essere alla base della qualità per tutta una seire di motivi tra i quali ricordiamo i due più importanti:

• evitare l'aumento dei costi: ci sono molti modelli matematici che quantificano i costi degli errori: quello più comune si basa sul fattore 10, presumendo che il costo per correggere un errore aumenti di 10 volte per ogni fase o passaggio di produzione o fornitura di servizi oltre il punto in cui l'errore originale è stato commesso;
• eliminare la probabilità che gli errori non vengano rilevati durante il processo di ispezione

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