ISO 9001:2015 - IL PROCESS OWNER

Chi si è approcciato anche solo superficialmente alla ISO 9001:2015 avrà sicuramente sentito parlare di una figura definita come "proprietario di processo" o "process owner". Di chi si tratta? Il proprietario di un processo è la persona che ne è responsabile, che risponde dei risultati del processo e che si occupa del suo mantenimento nel tempo e del suo miglioramento continuo.
L'identificazione dei process owner e la comprensione della loro attività all'interno di un sistema di gestione della qualità è uno degli aspetti più critici nel mantenimento di un sistema di gestione efficace ed efficiente: il ruolo di process owner, infatti, è il vero e proprio fulcro di una gestione efficace basata sui processi perché simboleggia e rende operativo il concetto chiave di gestione interfunzionale dei processi end-to-end, creando una gestione "orizzontale" che compensa la "verticalità" della gestione tradizionale che si limita a seguire l'organigramma.

Quello del process owner è l'aspetto più nuovo e, quindi, più impegnativo dell'introduzione dell'approccio per processi, infatti, anche se le organizzazioni sono sistemi sociali che si basano su interazioni costanti e sulla continua condivisione di informazioni, molte persone trovano difficile non ragionare per funzioni e faticano a connettersi con le controparti giuste o dimenticano di allineare il cambiamento di una parte dell'organizzazione con le altre parti. Le organizzazioni consistono di relazioni tra molti individui, di flussi di informazioni, di continue decisioni, di aspirazioni, di dati derivanti dai sistemi informativi e di molto altro e questo è anche il motivo per cui tante iniziative di cambiamento falliscono: a causa di una prospettiva ristretta e della mancanza di conoscenza di come funzionano queste relazioni che aumenta la probabilità che le cose vadano storte. Considerare i processi come il collegamento tra tutti questi elementi aiuta a vedere la logica dietro queste interdipendenze. Poiché le organizzazioni sono costituite da così tante relazioni, è necessario progettare una governance chiara per consentire un approccio olistico al cambiamento e al miglioramento continuo.

Sembra assurdo, dopo tre decenni in cui si parla di Total Quality Management, di Process Reengineering, di Lean Six Sigma e di Business Process Management, dover constatare che, purtroppo, ancora oggi solo poche organizzazioni possono contare su una governance dei processi eccellente che consenta loro di gestirli al meglio in ogni momento, eppure è così. La governance comprende due dimensioni principali, una che riguarda il controllo di ciascun processo e l'altra mediante la quale un'azienda gestisce i propri processi e che include i metodi, gli strumenti, le politiche e gli standard scelti per farlo al meglio. In passato ci si concentrava maggiormente sul primo tipo di governance, mentre la vera sostenibilità deriva da una versione migliorata della seconda tipologia di governance. Il problema con la prima governance, infatti, è che ci ci aspetta che le persone si comportino in modi spesso a loro estranei e contrari alla propria struttura organizzativa e ai propri incentivi, mentre il secondo tipo di governance può affrontare questo difetto, concentrandosi sulla formazione a tutti i livelli di gestione e sul supporto efficace del cambiamento organizzativo. Il primo tipo di governance tocca ai process owner, il secondo è compito della Direzione che mette in atto tutti gli strumenti per creare la cultura dell'organizzazione, per sostenerne la struttura e per gestire al meglio le prestazioni aziendali e i processi. Abbiamo lavorato per funzioni per così tanto tempo che ci vuole più dei proprietari dei processi per cambiare davvero il modo in cui opera la maggior parte delle aziende. Solo pochi leader hanno la dedizione, la concentrazione e la posizione per ottenere un approccio dall'alto verso il basso di successo e anche quelli hanno bisogno di rimanere concentrati per un lungo periodo di tempo prima che avvenga un reale cambiamento culturale.

Un processo è costituito da una serie di attività che trasforma uno o più input in uno o più output. Le risorse coinvolte nell'esecuzione di un processo (materiali, persone, sistemi, infrastrutture, informazioni, tecnologia, strutture, politiche, regole, regolamenti) posso essere molte e devono essere considerate parte integrante del processo. I processi di un sistema di gestione della qualità devono essere stabili, controllati e migliorati affinché un'organizzazione possa implementare prodotti e servizi che soddisfino i clienti. I processi aziendali sono l'unico modo in cui qualsiasi organizzazione può fornire valore ai clienti e agli altri stakeholder. Di per sé, infatti, le singole aree funzionali di un'organizzazione, quando agiscono non in sinergia,  non possono fornire valore alle parti esterne. La conclusione che dobbiamo trarre da tutto questo è che ogni organizzazione realizza il proprio intento strategico attraverso i propri processi aziendali.

Per poter lavorare bene con i proprietari di processo, occorre documentare il flusso dei processi a un livello superiore e solo quando questi macroflussi sono chiari, scendere nei dettagli. Rimanere da subito soffocati da troppi dettagli, infatti, potrebbe far perdere di vista il macrofunzionamento dei processi all'interno del sistema di gestione della qualità. Se, infatti, mappare tutti questi dettagli è assolutamente essenziale in determinate circostanze, è anche vero che procedere senza una mappa di processo di livello superiore rende tutto questo lavoro estremamente più complicato. Collegare le mappe di processo in modo gerarchico è fondamentrale per due ragioni:

• la comprensione di una mappa di processo aumenta notevolmente se ci si trova al giusto livello di astrazione. I processi dovrebbero essere decostruiti dall'alto verso il basso in quanto ciò aiuta a contestualizzare meglio il lavoro da svolgere;
• un altro aspetto riguarda il linguaggio di mappatura utilizzato dai professionisti che, spesso, sono talmente abituati ad avere a che fare con la mappatura dei processi da dimenticare che non tutti sono così veloci nel passare a un livello di dettaglio troppo complesso. E, in queste condizioni, come si può pretendere che un process owner si assuma la responsabilità di qualcosa che non comprende appieno?

E' il top management a definire i proprietari dei processi e ad assicurare che comprendano il loro ruolo e siano competenti nel ricoprirlo. In teoria, chiunque potrebbe essere un process owner, a patto che abbia  una conoscenza approfondita della materia di cui andrà a occuparsi, tuttavia, in pratica, il ruolo è spesso ricoperto da uno dei responsabili dell'area oggetto del lavoro del processo. Idealmente, il candidato migliore a ricoprire il ruolo ha, però, le seguenti caratteristiche:

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

• ha lavorato in più funzioni nell'azienda o in un'altra dello stesso settore;
• ha una vera prospettiva interfunzionale;
• ha lavorato in più aziende e, per questo, è aperto a trovare le migliori pratiche da applicare all'interno della propria realtà;
• è un leader informale, ha molte buone idee ed è rispettato

(Seconda parte)

PER SAPERNE DI PIU':