ISO 9001: MANTENERE IL CAMBIAMENTO

Molte persone che si avvicinano per la prima volta allo strumento del Six Sigma DMAIC, acronimo delle parole "Define" (definire), "Measure" (misurare), "Analyze" (analizzare), "Improve" (migliorare) e "Control" (controllare) si stupiscono che la metodologia non si fermi alla fase del miglioramento ma ne preveda un'altra dopo, quella del controllo. La maggioranza delle persone, infatti, pensa che, una volta identificata la soluzione da implementare, basti attuarla per risolvere qualsiasi tipo di problematica ma, chiunque abbia avuto a che fare con la qualità e con la ISO 9001 sa bene che non è così perché ogni processo di miglioramento richiede decisamente più lavoro e non basta convalidare una soluzione, dato che è il controllo successivo la chiave del vero cambiamento perché assicura che tutto il duro lavoro che è stato svolto in precedenza resti nel lungo termine.

La gestione del cambiamento richiede il passaggio da uno stato in cui è presente un problema a uno stato in cui questo problema non è più presente perché è stato risolto. Per riuscire in questo processo occorrono:

• un'attenta pianificazione;
• parecchi sforzi per comunicare “perché” c'è bisogno del cambiamento e “come” avverrà;
• la ricerca del consenso e del sostegno delle parti interessate;
• la ricerca dell'impegno da parte dei proprietari dei processi coinvolti nel cambiamento;
• l'erogazione della formazione necessaria a far maturare le competenze necessarie per la transizione dallo status quo al processo migliorato

Una volta implementata la soluzione, le persone coinvolte nel processo di cambiamento devono continuare ad agire come stabilito dal processo di cambiamento ma, senza una fase di controllo, è facilissimo ricadere nelle vecchie abitudini ed è per questo che molte organizzazioni ammettono di trovarsi a risolvere sempre gli stessi problemi che si ripresentano ad intervalli regolari.

Quando una soluzione - una volta che è stata implementata - non dura nel tempo, di solito c'è un problema che risiede in alcuni fattori specifici. Vediamoli insieme:

Il primo fattore è la passione. Spesso, quando si implementa un cambiamento e le persone sono convinte di quello che fanno, c'è una grande quantità di energia associata al processo che viene dai membri del team che lavorano sul progetto. Col tempo, però, questa energia e la motivazione possono diminuire perché si è arrivati alla fine del progetto o perché la soluzione da implementare si è rivelata molto più grande e difficile del previsto e questo può drenare l'energia dei partecipanti che, anche se supportano con convinzione il cambiamento, non riescono più a sostenerlo con i fatti. Le soluzioni che richiedono un grande sforzo per essere implementate possono essere abbandonate se le parti interessate non percepiscono che i guadagni ottenuti valgono lo sforzo fatto.

Un altro fattore riguarda la velocità di implementazione del cambiamento e il tempo trascorso perché molte persone preferiscono agire senza perdere troppo tempo a pensare secondo il famoso detto: "Fuoco, pronto, mira!” invece che procedere mirando, preparandosi e facendo fuoco. Ci può quindi essere una sorta di disconnessione tra la percezione del ritmo del cambiamento e la quantità effettiva di tempo trascorso. La maggioranza delle persone, infatti, sembra preferire cambiamenti che avvengono in settimane o, al massimo, in qualche mese ma questo non è sempre posssibile, soprattutto se si parla di grandi cambiamenti e questo può mettere a dura prova la pazienza e la tenacia delle parti interessate e dei membri del team che si occupa del progetto di cambiamento.

Affinché avvenga un cambiamento occorre, poi, che ci sia un leader in grado di guidarlo e di rinforzare costantemente l'importanza della soluzione che si è deciso di adottare. Attraverso il sostegno della leadership si stabilirianno aspettative chiare relativamente a tutte le attività associate al miglioramento e si garantiranno che le risorse necessarie siano disponibili e che il budget e la finestra temporale messi a disposizione siano sufficienti.

Un fattore che si tende a trascurare ma che è importantissimo nel sostenere un cambiamento nel lungo termine è il riconoscimento dell'impegno delle persone che non va sottolineato solamente durante il progetto di miglioramento ma - soprattutto - dopo, quando si devono fare degli sforzi continui per mantenere i risultati raggiunti.

Infine, il mancato rispetto della soluzione pianificata per il cambiamento può venire dalla semplice negligenza, da una resistenza attiva e persino dalle buone intenzioni delle persone. Quest'ultima situazione si verifica - ad esempio - quando, per fornire un maggiore supporto ai proprietari dei processi e alla direzione, si decide autonomamente di migliorare di più rispetto al previsto, con il rischio di introdurre imprevisti ed effetti collaterali incontrollati. Per questo la fase di controllo deve prevedere un processo ordinato di identificazione delle opportunità di miglioramento continuo per incanalare le nuove idee in un'analisi che ne valuti l'impatto sulla soluzione originale.

Tutti i fattori che abbiamo visto minano la conformità a lungo termine della soluzione implementata e coinvolgono le persone a livello sociale e psicologico perché vanno spesso a scontrarsi con quelle che sono le loro esigenze. Le persone, infatti, cercano una soddisfazione nella vita attraverso ciò che lo psicologo Abraham Maslow chiamava i “cinque bisogni primari”: quelli che vanno a soddisfare la semplice esistenza in vita (cibo, acqua, aria, sonno, ecc.), la necessità di sentirsi sicuri (un riparo, essere liberi dalla paura, ecc.), i bisogni sociali (l'affetto, l'appartenenza a un gruppo, ecc.), le esigenze di essere stimati (il riconoscimento di essere competenti, l'indipendenza economica, ecc.) e i bisogni di autorealizzazione (soddisfazione personale, ecc.). Maslow ha scoperto che ci sono alcuni fattori del sistema come la progettazione degli strumenti, le procedure, la formazione e la cultura organizzativa che possiamo considerare vere e proprie chiavi per motivare i lavoratori a implementare con successo una soluzione. La conformità cresce quando alcuni fattori umani accettati dalle persone all'interno dell'organizzazione sono applicati attraverso i piani che devono gestire la transizione e il controllo del cambiamento e quando gli operatori e i loro responsabili hanno la possibilità di condividere su base giornaliera gli input relativi ai loro livelli di prestazione. Una forza lavoro motivata e dotata di un atteggiamento positivo è meno probabile che smetta di usare una soluzione che è stata approvata e implementata.
Alcuni esempi di approccio per un cambiamento capace di durare nel tempo e tesi ad aumentare l'impegno e la conformità sono:

• il riconoscimento del lavoro fatto da parte di chi si è conformato alla soluzione;
• permettere a tutte le parti interessate di accedere alle informazioni per esaminare i risultati del processo di miglioramento e le considerazioni operative per identificare le opportunità per il miglioramento che potrebbero restare inosservate;
• l'uso delle capacità delle persone per coinvolgerle più attivamente nella progettazione della soluzione finale e nel suo piano di controllo;
• un maggiore coinvolgimento delle parti interessate nella definizione e nella pianificazione degli obiettivi.

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