PIRAMIDE DI MASLOW E PRODUZIONE
SNELLA

La produzione snella richiede elevate prestazioni da parte di tutte le persone che lavorano all'interno di un'organizzazione. La sua implementazione, dunque, dipende fortemente dai piccoli miglioramenti e dalla collaborazione di tutti i lavoratori oltre che da un buon coordinamento del lavoro.

La domanda è: come possiamo allineare i requisiti dell'ambiente di lavoro necessari per poter implementare con successo la lean manufacturing e le esigenze fondamentali del lavoratore che devono essere soddisfatte per ottenere da lui quelle prestazioni e quei comportamenti tipici di un'organizzazione nella quale sia palpabile l'eccellenza?

Basta dare un'occhiata alla storia del lavoro per accorgerci che, fino al 1940 circa, la maggior parte delle fabbriche motivava i lavoratori mediante la soddisfazione dei loro bisogni più elementari come la sicurezza di non morire di fame e la certezza di avere uno stipendio fisso.
Erano soprattutto le grandi aziende a ragionare in questo modo. Quando - ad esempio - la Ford iniziò ad avere successo con il famoso Modello T, ebbe bisogno di assumere decine di migliaia di lavoratori e si trovò a fronteggiare alcune gravi problemi relativi alla manodopera. La maggior parte degli operai, in particolare a Detroit, erano poveri immigrati provenienti da molte regioni dell'Europa centrale e orientale. Pochi parlavano l'inglese e tra colleghi spesso non c'era modo di avere un linguaggio comune per comunicare quotidianamente. La forza lavoro, inoltre, era composta in gran parte da persone ignoranti e spesso analfabete che riuscivano ad esprimersi a fatica anche nella loro lingua madre. Le competenze meccaniche specifiche erano rare e, per utilizzare efficacemente questi lavoratori, Ford dovette sviluppare propri metodi di produzione di massa.

I compiti vennero suddivisi al minuto, mediante sottoattività a ciclo breve che si ripetevano all'infinito, 8-10 ore al giorno e 5-6 giorni a settimana.
Una simile pressione ambientale veniva accettata dai lavoratori solamente per la paura di perdere un posto di lavoro che permetteva di guadagnare più di altri.

C'era poco da fare appello alle motivazioni superiori della gerarchia dei bisogni di Maslow ma, chiaramente, tale lavoro era del tutto insoddisfacente perché mancavano riconoscimento e approvazione e socializzare era difficile a causa delle difficoltà linguistiche ma anche della disposizione delle postazioni di lavoro che scoraggiava ogni approccio.

Il sistema Ford iniziò a incrinarsi con l'avvento dei sindacati e con la prima percezione dello stato sociale. I sindacati contribuirono ad offrire una certa protezione rispetto agli abusi più oltraggiosi e ad aumentare i salari in molti settori.
Una maggiore sicurezza sociale, l'indennità di disoccupazione e di altri programmi specifici contribuirono a ridurre l'impatto dei licenziamenti e, nei decenni successivi, i lavoratori diventarono sempre più istruiti, colti e meno timorosi di spostarsi da un posto di lavoro all'altro.

Altri fattori entrarono in gioco in questa evoluzione come, ad esempio, il fatto che il lavoro diventasse ogni giorno più specializzato e necessitasse di abilità e competenze maggiori oltre che della motivazione a svolgere bene tutti gli aspetti della propria professione.

Toyota fu una delle prime aziende automobilistiche a fare un uso diffuso dei fattori motivanti più alti della piramide di Maslow.

L'azienda basò il suo lavoro sul riconoscimento di obiettivi e interessi comuni con i lavoratori nonché sul riconoscimento che in Toyota le persone, a tutti i livelli, rappresentavano la risorsa più importante della società.
In realtà Toyota fece di necessità virtù perché non aveva altre risorse oltre alle persone che lavoravano per lei a causa dello stato di distruzione in cui versava il Giappone dopo la campagna di bombardamenti alleati e il caos economico che caratterizzò il dopoguerra.

La filosofia di Toyota del rispetto per le persone divenne un qualcosa di inscindibile dal suo sistema produttivo noto a tutti come lean manufacturing e fu proprio questo concetto alla base della famosa intuizione di Maslow che permise all'azienda nipponica di gettare le basi per diventare il gigante che oggi tutti conosciamo.

La gerarchia dei bisogni è un concetto molto semplice da comprendere ma è utilissimo per capire e riuscire a prevedere gran parte del comportamento umano, in particolare nei luoghi di lavoro.

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