ELEMENTI VARIABILI DELL'OUTSOURCING

Mary Lacity e Leslie Willcocks, identificarono sette importanti variabili che possono influire sul risultato delle decisioni di outsourcing:

• portata dell'accordo;
• responsabili della decisione;
• processo di valutazione;
• scala dimensionale delle attività;
• estensione del contratto;
• tipologia contrattuale;
• durata del contratto;

Elementi importanti da tenere presenti sono:

• prevedere adeguate misure di protezione se qualcosa va storto.
  Nell'outsourcing il rischio è che sia l'azienda a subire le conseguenze negative di eventuali errori commessi dai dipendenti del fornitore. E' essenziale, quindi, prevedere una protezione contrattuale per salvaguardare gli interessi dell'organizzazione;
• gestire gli esuberi di personale.
  Cosa accade ai dipendenti il cui posto di lavoro viene reso superfluo da accordi di outsourcing? Generalmente, infatti, una parte dei risparmi sui costi generata dall'outsourcing deriva proprio dalla riduzione del personale;
• perdità di capacità.
  Conseguenza inevitabile dell'outsourcing è la riduzione, da parte dell'organizzazione appaltante, della capacità interna di svolgere le attività date in appalto. Questo potrebbe avere gravi implicazioni per il futuro se, in seguito, la decisione venisse annullata oppure se, strada facendo, le attività appaltate dovessero diventare centrali per il business;
• Concordare livelli di servizio che soddisfino le necessità attuali e quelle previste dell'organizzazione.
  Qualunque siano gli indicatori di performance utilizzati, bisogna che i livelli di servizio tengano conto dei probabili miglioramenti richiesti per rimanere competitivi, in qaunto le aspettative dei clienti sono in continuo aumento. Se nei contratti non è prevista una sufficiente flessibilità dei livelli di servizio, la loro rinegoziazione potrebbe rivelarsi molto costosa

In questi ultimi anni sia le aziende sia i commentatori economici, hanno cominciato a interrogarsi sui vantaggi dell'outsourcing.
Analizzando un periodo di tre anni, ad esempio, Lacity e Willcocks hanno compiuto una ricerca approfondfita su numerose decisioni di outsourcing nel settore IT da parte di aziende americane e inglesi.
I due studiosi sono giunti alla conclusione che, su 61 decisioni prese in esame, 34 (pari al 56%) hanno avuto successo, 14 (il 23%) non hanno avuto successo e nei rimanenti 13 casi (il 21%) era troppo presto per esprimere un giudizio ai fini della valutazione dell'impatto di quelle decisioni.

In un articolo del 1998, David Bryce e Michael Useem, due accademici di una delle più autorevoli business school americane, la Wharton School della University of Pennsylvania, hanno analizzato il tema dell'outsourcing e ne hanno valutato le conseguenze.

Bryce e Useem hanno preso in considerazione quattro aree nelle quali ci si può aspettare o si spera che l'outsourcing produca valore aggiunto. Gli autori hanno valutato se ci fossero le prove che dimostrassero che lì'outsourcing influenza positivamente il business dell'azienda. Su alcune aree, pur non essendo riusciti a provare nulla, hanno ritenuto che l'outsourcing avesse un'influenza positiva. Su altre il giudizio è rimasto sospeso, sembra per via della mancanza di ricerche ad hoc.
Aspetto più interessante, le prove degli eventuali effetti sui costi operativi rimangono limitate. Anche le stime sui vantaggi strategici e di servizio sono controverse o non conclusive.

Anche a fronte di tali difficoltà, Bryce e Useem giungono alla conclusione che, pur non rappresentando la terapia per tutti i mali aziendali conosciuti, l'outsourcing è uno strumento di business molto utile e craetore di valore. "L'outsourcing non sarà mai una bacchetta magica e neppure il propulsore delle svolte aziendali, ma le prove di cui a tutt'oggi disponiamo indicano che si tratta di uno dei nuovi strumenti più promettenti del management contemporaneo".

Ciò che forse lascia più sbalorditi è il fatto che in questa area, nella quale le imprese investono in maniera tanto pesante, siano state fatte così poche ricerche.

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