LA PERFORMANCE È GUIDATA DA TRE MOTIVAZIONI

"Nessuno può produrre grandi cose se non è del tutto sincero nel trattare con se stesso"
James Russell Lowell (poeta, critico letterario e diplomatico statunitense)

Le persone sono fondamentali per le organizzazioni e possono fare la differenza. Questo è ancora più vero se parliamo di persone motivate. La motivazione dei collaboratori, infatti, si riflette sulla qualità dell'ambiente di lavoro e, in generale, sull'organizzazione e sulle sue performance. Almeno dal tempo di Platone, però, i filosofi hanno avuto la tendenza a considerare la ragione e il desiderio come due elementi nettamente diversi nella mente umana. La forza motivazionale, quindi, è spesso opposta alla ragione. La motivazione è, infatti, un fattore che varia da individuo a individuo e non c'è niente di più sbagliato che credere che quello che vale per un collaboratore possa valere anche per tutti gli altri.
"Motivazione" deriva dalle parole latine "motus" e "actio" e rimanda ad un concetto dinamico: il muoversi verso qualcosa. Questo semplice concetto è importante per le organizzazioni perché la motivazione è uno dei tre elementi chiave nella performance:

Performance = Abilità x Motivazione.

dove con "abilità" si intende il naturale talento nel saper fare qualcosa, con "opportunità" ci si riferisce alle diverse situazioni in cui una persona si può trovare e con "motivazione" si identifica una caratteristica individuale che non è stabile o distintiva di un singolo individuo perché si tratta di un processo che spiega l'intensità, la direzione e la persistenza dello sforzo di un individuo verso il raggiungimento di un obiettivo.

David McClelland, psicologo americano vissuto tra il 1917 e il 1998, ha contribuito a gettare le basi per comprendere le motivazioni di ogni persona. Secondo McClelland, ogni individuo è guidato da tre bisogni fondamentali:

• il bisogno di realizzazione (achievement): è il desiderio di eccellere, di riuscire e l'impulso ad avere successo e di raggiungere i propri obiettivi. Le persone che sono guidate principalmente da questo bisogno tendono a cercare posizioni nelle quali possano svolgere un lavoro impegnativo e stimolante, possano ricevere un feedback veloce sulle proprie prestazioni e sentire di riuscire nel proprio lavoro. Queste persone possono talvolta essere intransigenti, preoccupandosi troppo del proprio successo personale e molto poco della realizzazione o del successo degli altri membri del team;
• il bisogno di affiliazione (affiliation): è il desiderio di instaurare e mantenere relazioni sociali. Le persone che sono guidate prevalentemente da questo bisogno tendono a cercare posizioni lavorative in cui siano parte integrante di un team e possano collaborare con i membri di questo team senza troppe situazioni di conflitto. Queste persone possono essere molto propensi al compromesso e potrebbe mancare loro della risolutezza necessaria a ricoprire alcune posizioni o a gestire alcune situazioni;
• il bisogno di potere (power): è il desiderio di controllare, di guidare e di influenzare il comportamento altrui. Le persone guidate da questo bisogno tendono a cercare posizioni in cui possano impartire ordini ed essere responsabili del team, influenzando le decisioni che coinvolgono l'organizzazione. Tendono, cioè, a cercare posizioni di potere e leadership

Se ogni persona ha una combinazione di questi tre bisogni, tuttavia uno di essi ha sempre un'influenza più forte rispetto agli altri e determinerà, quindi, in che modo una persona reagirà in determinate situazioni e circostanze. Se, ad esempio, qualcuno ha come bisogno primario quello dell'affiliazione, potrebbe non apprezzare un ruolo con forti tendenze competitive. Se un'altra persona ha come bisogno prevalente quello del potere, non apprezzerà situazioni in cui le scelte saranno costantemente dettate da altri e non avrà la possibilità di poter fornire input o dare ordini. Se, invece, una persona è guidata dal successo personale e dal bisogno di realizzazione, non apprezzerà di essere stata messa in un ruolo di supporto.

Come utilizzare questa teoria

Per utilizzare la teoria di McClelland occorre:

• identificare i driver, cioè esaminare il vostro team per determinare quale dei tre fattori motivanti sia dominante per ciascuna persona. Probabilmente, riuscirete a identificare i driver in base alla personalità e alle azioni di queste persone. Se, ad esempio, uno dei membri del team si assume sempre la responsabilità del gruppo quando assegnate un progetto, o durante le riunioni prova a persuadere i colleghi o, ancora, delega ad altri la responsabilità di raggiungere gli obiettivi del gruppo, avrete una persona che, con molta probabilità, è guidata principalmente dal desiderio di potere. Al contrario, se un collaboratore non parla mai durante le riunioni, è sempre d'accordo con il resto del gruppo, lavora sodo per gestire al meglio eventuali conflitti e si sente a disagio quando si parla di progetti ad alto rischio, è probabile che questa persona sia motivata da un forte bisogno di affiliazione;
• sulla base delle motivazioni trainanti dei collaboratori, occorre strutturare lo stile di leadership e il progetto attorno a ogni singolo membro del team. Ciò contribuirà a garantire che tutti rimangano coinvolti, motivati e felici del lavoro che stanno facendo

Questo discorso è estremamente interessante anche per pensare a situazioni stimolanti e sistemi premianti studiati ad hoc per le persone che lavorano con voi. Se, ad esempio, qualcuno è motivato dal successo e dal bisogno di affiliazione, un team può aiutarlo a migliorare le prestazioni. Se altri, invece, sono motivati dal potere, vanno premiati con maggiori responsabilità e autorità. Affinché un premio o una situazione particolare valgano come riconoscimento, le persone devono essere certe che qualcuno si sia accorto dei loro risultati specifici e li apprezzi sinceramente nell'ottica del valore che rappresentano per l'organizzazione.
Riconoscere la motivazione che spinge le persone ad agire è anche fondamentale per costruire attorno a loro l'ambiente di lavoro giusto per favorirle, esaminando quali elementi potrebbero fare da freno alla motivazione del collaboratore.

La motivazione è vista ancora oggi come un fattore cruciale per ciò che riguarda la performance lavorativa e le idee di David C. McClelland hanno lasciato principi di base che tutt'ora perdurano. Questo discorso si inquadra in quella che in psicologia è definita come "Teoria dei bisogni" e che annovera tra i suoi esponenti Abraham Maslow con la gerarchia dei bisogni, Douglas McGregor e Frederick Herzberg che affermava che è il conseguimento di un obiettivo a motivare le persone. Più di recente, Daniel Goleman ha applicato le idee di McClelland alla leadership nel lavoro.
Chi lavora con le persone o è a capo di un team dovrebbe affrontare le questioni che hanno un impatto culturale positivo o negativo sugli individui e creare un ambiente in cui i collaboratori possano dare il meglio in base alla loro motivazione personale.