LA PERFORMANCE E' GUIDATA DA TRE MOTIVAZIONI

"Nessuno può produrre grandi cose se non è del tutto sincero nel trattare con se stesso"
James Russell Lowell (poeta, critico letterario e diplomatico statunitense)

Le persone sono fondamentali per le organizzazioni e possono fare la differenza. Questo è ancora più vero se parliamo di persone motivate. La motivazione dei collaboratori, infatti, si riflette sulla qualità dell’ambiente di lavoro e, in generale, sull'organizzazione e sulle sue performance. Almeno dal tempo di Platone, però, i filosofi hanno avuto la tendenza a considerare la ragione e il desiderio come due elementi nettamente diversi nel mente umana. La forza motivazionale, quindi, è spesso opposta alla ragione. La motivazione è, infatti, un fattore che varia da individuo a individuo e non c’è niente di più sbagliato che credere che quello che vale per un collaboratore possa valere anche per tutti gli altri.
"Motivazione" deriva dalle parole latine "motus" e “actio” e rimanda ad un concetto dinamico: il muoversi verso qualcosa. Questo semplice concetto è importante per le organizzazioni perché la motivazione è uno dei tre elementi chiave nella performance:

Performance = Abilità x Motivazione.

dove con "abilità" si intende il naturale talento nel saper fare qualcosa, con "opportunità" ci si riferisce alle diverse situazioni in cui una persona si può trovare e con "motivazione" si identifica una caratteristica individuale che non è stabile o distintiva di un singolo individuo perché si tratta di un processo che spiega l'intensità, la direzione e la persistenza dello sforzo di un individuo verso il raggiungimento di un obiettivo.

David McClelland è un consulente manageriale che ha dedicato la vita alla ricerca nel campo della motivazione umana e che - applicando le sue teorie - ha aiutato molti dirigenti d'azienda a valutare e formare nel migliore dei modi i collaboratori. Sosteneva che la migliore garanzia del successo nel lavoro non fossero il titolo di studio o i risultati dei test di personalità che si usavano nel mondo del lavoro degli anni '70 ma la motivazione. E' famoso per aver elaborato la "Teoria dei bisogni (appresi)" o "Teoria della motivazione alla realizzazione" che afferma che il comportamento umano è influenzato da tre bisogni: la necessità del potere, il desiderio di realizzazione e il bisogno di affiliazione. In particolare, indipendentemente dal nostro sesso, dalla cultura o dall'età, solitamente abbiamo dentro di noi tutti e tre i fattori motivanti e uno di questi sarà il nostro motore motivante dominante. Questa motivazione dominante dipende, in gran parte dalla nostra cultura, e dalle esperienze di vita. Vediamo nel dettaglio la descrizione dei tre bisogni di McClelland:

• il bisogno di potere - è caratterizzato da una spinta ad acquisire uno status e a controllare e influenzare gli altri, da un bisogno di vincere nelle discussioni e da un bisogno di persuadere e di prevalere e di esercitare un controllo sugli altri. Questa è considerata la motivazione più importante per un manager o per un leader ma questa affermazione risulta vera solamente se il desiderio di potere è posto al servizio di un'organizzazione. Se una persona, invece, ha un forte impulso ad avere un potere personale può non essere adatta la lavoro in team.
  Gli individui altamente motivati ????dal potere ottengono una grande soddisfazione dall'esercizio della loro influenza. Di conseguenza, il loro interesse per la leadership è alto e questo si traduce in ottimi manager di medio e alto livello. Tuttavia, a meno che non siano in qualche modo vincolati, si può prevedere che alcuni manager di questo tipo eserciteranno il potere in modo aggressivo, a scapito delle loro organizzazioni. Le persone che appartengono a questo gruppo potrebbero, infatti, non avere la flessibilità necessaria a saper trattare con le persone.
  Riassumendo, le caratteristiche delle persone che sono motivate dal potere sono:
  • controllo e influenza sugli altri
  • piacere di avere ragione
  • amore per la competizione e la vittoria
  • desiderio che il loro status venga riconosciuto
  Riconoscendo che nelle organizzazioni le cose vengono fatte meglio quando si riescono ad influenzare le persone, chi ha bisogno di potere si concentrerà sulla sua costruzione attraverso l'influenza che esercita sugli altri, invece che sui propri risultati individuali
• il bisogno di conseguire un obiettivo - il bisogno di conseguimento si identifica con la creazione di qualcosa di valore ed è caratterizzato dal desiderio di assumersi la responsabilità di trovare soluzioni ai problemi, di padroneggiare compiti complessi, di fissare obiettivi e di ottenere feedback sul livello di successo raggiunto. Le persone che hanno bisogno di conseguire un obiettivo si valutano per misurare i propri progressi verso gli obiettivi e si sforzano di correre rischi moderati per raggiungerli.
  Questa necessità è alla base di un lavoro di alta qualità e, di conseguenza, è un indice preciso di un probabile successo sul lavoro. Il bisogno di conseguire un obiettivo è ciò che dà alle persone un vantaggio competitivo, spingendole a sforzarsi per migliorare e raggiungere nuovi obiettivi. Questo bisogno rappresenta una sorta di spinta inconscia a fare del proprio meglio per tendere a uno standard di eccellenza.
  I lavoratori che hanno questo tipo di motivazione preferiscono le attività individuali e questo fa sì che siano riluttanti nel delegare autorità e responsabilità. Il problema si presenta soprattutto quando parliamo di dirigenti che lavorano in organizzazioni grandi e complesse perché non delegare potrebbe tradursi in prestazioni di basso livello.Al contrario, queste figure si rivelano ottimi imprenditori in piccole realtà, leader efficaci di piccoli gruppi orientati a un compito e manager nelle piccole e medie imprese.
  Bisogna prestare attenzione, però, al fatto che queste persone hanno la tendenza a chiedere troppo ai loro collaboratori, pensando che abbiano le loro stesse caratteristiche.
  Riassumendo, questi lavoratori:
  • hanno un forte bisogno di fissare e raggiungere obiettivi sfidanti
  • si assumono rischi calcolati per raggiungere i loro obiettivi
  • vogliono ricevere feedback regolari sui loro progressi e sui risultati
  • spesso preferiscono lavorare da soli
• il bisogno di affiliazione - l'affiliazione per McClelland è il desiderio di appartenenza e di avere buoni rapporti con gli altri. Si caratterizza per una forte preferenza per il lavoro di squadra, per una grande attenzione alle relazioni interpersonali e per un bisogno di ridurre l'incertezza. Questo tipo di motivazione aiuta a a lavorare bene in team ma riduce le probabilità di diventare un manager di successo. Il bisogno di affiliazione, infatti, è una spinta inconscia a far parte di gruppi che si basano su relazioni strette dove le persone sono sensibili alle reazioni degli altri. Là dove ci si aspetterebbe, quindi, che responsabili di questo tipo gestiscano i subordinati nel migliore dei modi, sorgono problemi legati alla difficoltà di questi lavoratori di andare al di là delle relazioni personali che si sono create con i colleghi e con i collaboratori. Questo, purtroppo, potrebbe far sì che si mostrino favoritismi verso alcuni e che si sia addirittura riluttanti a monitorare il comportamento dei collaboratori, a dare feedback negativi o a disciplinare i propri uomini. Il bisogno di affiliazione porta, infatti, la necessità di piacere agli altri e questo può influire negativamente sulla capacità decisionale di un manager.
  Si tratta di persone che hanno bisogno di piacere più di quanto gli serva per portare a termine le cose. Le loro decisioni mirano ad aumentare la propria popolarità, piuttosto che a promuovere gli obiettivi dell'organizzazione.
  Le caratteristiche di chi è motivato dal desiderio di affiliazione sono:
  • desiderio di appartenere a un gruppo
  • desiderio di essere apprezzato
  • mostrarsi sempre d'accordo con qualsiasi cosa decida il resto del gruppo
  • favorire la collaborazione tra le persone
  • non amare il rischio o l'incertezza

Il mix di queste esigenze motivazionali caratterizza una persona e il suo comportamento nella vita e lo stile di un manager nel mondo del lavoro. La fusione e la forza dei bisogni di un individuo modella i suoi comportamenti e le sue motivazioni nel lavoro e non solo. Le diverse esigenze portano anche diversi punti di forza, di debolezza, modalità di lavoro preferite e rischi comportamentali sul posto di lavoro. La consapevolezza dei propri bisogni può aiutare a migliorare la propria autogestione e il processo decisionale. Allo stesso modo, conoscere le esigenze delle persone con cui si lavora può aiutarvi a gestirle in modo più efficace.
Alcune persone possono avere un'idea ben precisa dei propri bisogni ma la maggior parte non ce l'ha o non vuole rivelarlo agli altri. McClelland usa un'analogia per spiegare tutto questo, paragonando le persone a degli iceberg. Ciò che vediamo degli altri, la parte dell'iceberg che affiora alla superficie, si basa su ciò che fanno e include le loro conoscenze, abilità e comportamenti. Le cose che non vediamo, sotto la superficie dell'acqua, sono il loro vero sé che include le motivazioni, le caratteristiche della personalità, i valori, le convinzioni e le opinioni personali. La motivazione, in particolare, secondo McClelland nasce da tratti della personalità profondamente radicati nell'inconscio e, dunque, nessuno di noi è completamente cosciente delle sue REALI motivazioni. Ciò che una persona può dire, quindi, durante un colloquio di lavoro o in un questionario relativamente alla propria motivazione non dovrebbe mai essere preso alla lettera perché questi bisogni, essendo stati socialmente acquisiti o appresi, dipendono dal background di ogni individuo ma non sono così chiari neppure alla persona stessa.

Tornando all'utilità che lo studio della motivazione può avere per le organizzazioni, si è scoperto - ad esempio . che un bisogno di conseguire un obiettivo alto, un desiderio di affiliazione basso e un bisogno di potere moderato caratterizzano gli imprenditori di successo in tutto il mondo. Al contrario, un bisogno di potere alto, un desiderio di appartenenza moderato o basso e un bisogno di conseguire un obiettivo moderato rappresenta, una buona combinazione per garantire leader efficaci, buoni manager di livello medio ed esecutori.

La teoria di McClelland può aiutare le aziende a identificare i fattori motivanti delle persone per influenzare il modo in cui impostano i loro obiettivi, forniscono loro un feedback o li premiano. Per utilizzare la teoria di McClelland occorre:

• identificare i driver, cioè esaminare il vostro team per determinare quale dei tre fattori motivanti sia dominante per ciascuna persona. Probabilmente, riuscirete a identificare i driver in base alla personalità e alle azioni di queste persone. Se, ad esempio, uno dei membri del team si assume sempre la responsabilità del gruppo quando assegnate un progetto. o durante le riunioni prova a persuadere i colleghi o, ancora, delega ad altri la responsabilità di raggiungere gli obiettivi del gruppo, avrete una persona che, con molta probabilità, è guidata principalmente dal desiderio di potere. Al contrario, se un collaboratore non parla mai durante le riunioni, è sempre d'accordo con il resto del gruppo, lavora sodo per gestire al meglio eventuali conflitti e si sente a disagio quando si parla di progetti ad alto rischio, è probabile che questa persona sia motivata da un forte bisogno di affiliazione;
• sulla base delle motivazioni trainanti dei collaboratori, occorre strutturare lo stile di leadership e il progetto attorno a ogni singolo membro del team. Ciò contribuirà a garantire che tutti rimangano coinvolti, motivati e felici del lavoro che stanno facendo

Questo discorso è estremamente interessante anche per pensare a situazioni stimolanti e sistemi premianti studiati ad hoc per le persone che lavorano con voi. Se, ad esempio, qualcuno è motivato dal successo e dal bisogno di affiliazione, un team può aiutarlo a migliorare le prestazioni. Se altri, invece, sono motivati dal potere, vanno premiati con maggiori responsabilità e autorità. Affinché un premio o una situazione particolare valgano come riconoscimento, le persone devono essere certe che qualcuno di sia accorto dei loro risultati specifici e li apprezzi sinceramente nell'ottica del valore che rappresentano per l'organizzazione.
Riconoscere la motivazione che spinge le persone ad agire è anche fondamentale per costruire attorno a loro l'ambiente di lavoro giusto per favorirle, esaminando quali elementi potrebbero fare da freno alla motivazione del collaboratore.

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La motivazione è vista ancora oggi come un fattore cruciale per ciò che riguarda la performance lavorativa e le idee di David C. McClelland hanno lasciato principi di base che tutt'ora perdurano. Questo discorso si inquadra in quella che in psicologia è definita come "Teoria dei bisogni" e che annovera tra i suoi esponenti Abraham Maslow con la gerarchia dei bisogni, Douglas McGregor e Frederick Herzberg che affermava che è il conseguimento di un obiettivo a motivare le persone. Più di recente, Daniel Goleman ha applicato le idee di McClelland alla leadership nel lavoro.
Chi lavora con le persone o è a capo di un team dovrebbe affrontare le questioni che hanno un impatto culturale positivo o negativo sugli individui e creare un ambiente in cui i collaboratori possano dare il meglio in base alla loro motivazione personale.

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