LEADERSHIP: L'INDAGINE ELOGIATIVA

La cosiddetta inchiesta elogiativa, Appreciative Inquiry in inglese, è un approccio al cambiamento sistemico basato sui punti di forza che enfatizza la generazione di idee positive rispetto all'identificazione dei problemi. La metodologia utilizza domande mirate per aiutare i partecipanti a scoprire risorse, punti di forza, vantaggi o opportunità esistenti all'interno delle loro comunità, organizzazioni o team per lavorare, poi, collettivamente a sviluppare e implementare strategie di miglioramento che partano proprio da ciò che già funziona.
L'inchiesta elogiativa è fondata sulla teoria che lo sviluppo umano sia un processo fondamentalmente sociale e che la conoscenza e il raggiungimento degli obiettivi si costruiscano attraverso interazioni e relazioni sociali e culturali. Se gli esseri umani costruiscono collettivamente la propria percezione del mondo e degli altri, allora certi problemi, soluzioni, idee o opportunità diventeranno più visibili.
L'approccio è decisamente originale perché In un ambiente aziendale globale imprevedibile, si sarebbe tentati di affrontare la strategia con obiettivi specifici già in mente e questi obiettivi, il più delle volte, sarebbero incentrati sui problemi e volti a mitigare le minacce, visto che le aziende - di solito - si concentrano su ciò che non funziona. Pensare alle cose positive, invece, è decisamente un atteggiamento di rottura.

L'Appreciative Inquiry fu sviluppata presso il dipartimento di comportamento organizzativo della Case Western Reserve University a partire da un articolo del 1987 di David Cooperrider e Suresh Srivastva che avevano intuito che un utilizzo eccessivo del problem solving ostacolava qualsiasi tipo di miglioramento tra le persone e che ciò di cui c'era reale bisogno erano nuovi metodi di indagine che aiutassero a generare nuove idee e modelli su come organizzarsi. La metodologia attinge dai campi della psicologia, della leadership e del comportamento organizzativo per creare un modo agile ed efficace per migliorare le organizzazioni. Cooperrider descrive il suo momento di consapevolezza che si verificò quando lui e un collega stavano facendo una ricerca per un progetto di sviluppo organizzativo. Nello specifico, il team si trovava in un clima sempre più ostile e negativo e decise di cambiare approccio. Invece di indagare su cosa non funzionava, Cooperrider e il suo collega decisero di chiedere cosa funzionava.

Il metodo prende il nome dalle due parole inglesi "appreciate" che significa riconoscere e valorizzare (il meglio delle persone che lavorano nelle nostre organizzazioni) e "inquire" che identifica l'atto dell'esplorazione e della scoperta attraverso l'azione di porre domande. In sostanza, potremmo dire che l'indagine elogiativa riguarda la ricerca del meglio nelle persone, nelle organizzazioni in cui lavorano e nel mondo che le circonda e il prestare attenzione ai punti di forza e alle opportunità. Se ci pensate bene, l'ultima versione della ISO 9001 ci invita a cogliere le opportunità oltre a gestire i problemi!

In particolare, l'indagine elogiativa si basa sul presupposto che le domande che poniamo all'interno delle nostre aziende tenderanno a focalizzare l'attenzione in una particolare direzione perché le organizzazioni si evolvono nella direzione delle domande che si pongono con maggiore insistenza e passione. Queste domande dovrebbero avere come scopo quello di stimare e valutare una situazione per proporre soluzioni ma non dovrebbero basarsi sulla ricerca dei problemi o di ciò che non va ma sulle opportunità da cogliere e sulle sfide da accettare, partendo da ciò che in un'organizzazione funziona e su ciò che interessa veramente alle persone. Un'eccessiva attenzione alle problematiche, infatti, potrebbe, paradossalmente, portare a un peggioramento delle performance invece che a un miglioramento perché le persone sono decisamente più propense a comprendere e a valutare le caratteristiche migliori dell'ambiente in cui lavorano per capire come sia possibile apportare nuovi miglioramenti.

L'inchiesta elogiativa cerca di coinvolgere le parti interessate in un cambiamento autodeterminato che comprenda la scoperta sistematica di cosa dà vita ad un sistema efficace e capace in termini economici ed umani. Le domande che vengono poste rafforzano la capacità del sistema di imparare, prevedere ed intensificare il potenziale positivo perché le organizzazioni vengono create, mantenute e modificate dalle conversazioni che avvengono tra le persone che vi lavorano.

La conoscenza umana e il destino di un'organizzazione sono intrecciati. Per essere efficaci come dirigenti, responsabili, agenti di cambiamento, ecc., dobbiamo essere abili nell'arte di capire, leggere e analizzare le organizzazioni come costruzioni umane in cui il passato, il presente, o il futuro sono una fonte infinita di apprendimento, ispirazione e interpretazione. Per costruire e sostenere il cambiamento, sono necessari grandi quantità di sensazioni positive e di vincoli sociali, oltre all'urgenza e alla gioia di creare qualche cosa di significativo insieme. Svolgere un'indagine collettiva sul meglio che si è riusciti a fare, al fine di immaginare cosa si potrebbe ancora fare, porta a progettare tutti insieme un miglioramento senza la necessità di utilizzare incentivi, coercizione o attività di persuasione per sostenere il cambiamento.

L'indagine elogiativa utilizza un ciclo di quattro processi o fasi, chiamati il Ciclo 4D, e cinque principi. Le 4 fasi sono:

• SCOPERTA (Discovery): in questa prima fase si cercano i processi dell'organizzazione che funzionano bene, impegnandosi in un dialogo progettato per far emergere le caratteristiche positive di un'azienda o di un team. Iniziando con domande strutturate positivamente, i partecipanti discutono e arrivano ad apprezzare ciò che sta già funzionando. Questo compito deve essere svolto concentrandosi sui momenti di punta dell'eccellenza organizzativa, quando le persone hanno sperimentato l'organizzazione come viva ed efficace. Bisogna cercare di comprendere quali fattori abbiano caratterizzato quei precisi momenti. La leadership? Le relazioni? Le tecnologie? I processi? I valori? Le relazioni esterne? La pianificazione? Secondo David Cooperrider e Suresh Srivastva, i sistemi umani crescono nella direzione delle loro indagini più persistenti ed è per questo che la metodologia cerca di costruire il futuro consapevolmente sui punti di forza dell'organizzazione;
• SOGNO (Dream): la seconda fase serve per formulare una visione dei processi che funzionerebbero bene in futuro. Un aspetto che differenzia l'indagine elogiativa da altre metodologie di visione e pianificazione è che le immagini del futuro emergono da esempi fondati sugli eventi positivi del passato. Piuttosto che immaginare strategie ipotetiche per affrontare i problemi del passato, si chiede ai partecipanti di immaginare consapevolmente un futuro basato sui successi passati ma in modo creativo e senza limiti;
• PROGETTO (Design): la terza fase porta alla pianificazione e alla definizione delle priorità dei processi che funzionerebbero bene;
• IMPLEMENTAZIONE (Deploy ): L'ultima fase è quella dell'implementazione o esecuzione del progetto collettivo proposto

Ad esempio, se un'azienda manifatturiera puntasse a una maggiore innovazione, nella fase di scoperta dovrebbe puntare a cercare esempi di quando l'azienda ha dato il meglio di sé in termini di innovazione e identificare i fattori comuni in queste storie. Successivamente, nella fase del sogno, dovrebbe pensare a come sarebbe un'organizzazione veramente innovativa: come cambierebbero i leader, le risorse, i comportamenti, lo spazio fisico, i processi organizzativi, ecc. Una volta che la visione per il futuro è chiara, la fase successiva chiederà di progettare  il futuro, cioè di decidere quali passi siano necessari oggi per raggiungere quella visione. Infine, nell'ultima fase, il team lavorerà per implementare il progetto e trasformare la visione in realtà.

Per quanto riguarda i cinque principi dell'indagine elogiativa sono i seguenti: 

• Il principio costruzionista - spiega che le parole sono in grado di creare mondi e ricorda che ciò che crediamo essere vero determina ciò che facciamo e che il pensiero e l'azione emergono dalle relazioni. Attraverso il linguaggio e il discorso delle interazioni quotidiane, le persone costruiscono insieme le organizzazioni in cui lavorano. Lo scopo dell'indagine è quello di stimolare nuove idee, storie e immagini che generino nuove possibilità di azione. La realtà, così come la conosciamo, è un rapporto tra soggettivo e oggettivo ed è creata socialmente attraverso il linguaggio e le conversazioni;
• Il principio di simultaneità sostiene che l'indagine crea cambiamento e spiega che, mentre indaghiamo sui sistemi umani, li cambiamo e che i semi del cambiamento, le cose di cui le persone pensano e parlano, ciò che scoprono e apprendono, sono impliciti nelle primissime domande poste. Le domande non sono mai neutre e i sistemi sociali si muovono nella direzione delle domande di cui discutono con maggiore insistenza e passione. Nel momento in cui poniamo una domanda, iniziamo a creare un cambiamento;
• Il principio poetico ricorda che possiamo scegliere su cosa concentrarci e che la vita di un'organizzazione si esprime nelle storie che le persone si raccontano ogni giorno. Le parole e gli argomenti scelti per l'indagine hanno un impatto che va ben oltre le parole stesse. Invocano sentimenti, comprensioni e mondi di significato. In tutte le fasi dell'indagine si cerca di usare parole che indichino, ravvivino e ispirino il meglio delle persone. Ciò che scegliamo di studiare fa la differenza;
• Il principio anticipatorio postula che le immagini che invochiamo con le nostre storie stimolino l'azione perché ciò che facciamo oggi è guidato dalla nostra immagine del futuro. I sistemi umani proiettano sempre davanti a sé un orizzonte di attesa che porta il futuro potentemente nel presente come agente di mobilitazione. L'indagine elogiativa utilizza la creazione di immagini positive su base collettiva per rimodellare la realtà. Quanto più positiva e piena di speranza è l'immagine del futuro, tanto più positiva sarà l'azione odierna;
• Il principio positivo sostiene, infine, che richieste positive stimolino azioni positive perché lo slancio e il cambiamento sostenibile richiedono affetto tra le persone e un legame sociale. Sentimenti come speranza, eccitazione, ispirazione, cameratismo e gioia aumentano la creatività, l'apertura a nuove idee e persone e la flessibilità. Promuovono anche le forti connessioni e le relazioni tra le persone, in particolare tra i gruppi in conflitto, necessarie per il cambiamento. Lo slancio per un cambiamento su piccola o grande scala richiede grandi quantità di affetti positivi e legami sociali

Ci sono aziende molto famose che hanno utilizzato questa metodologia per favorire il cambiamento come, ad esempio, British Airways per migliorare il proprio servizio clienti o Wal-Mart per perseguire la creazione di valore sostenibile ma persino la Marina degli Stati Uniti che l'ha utilizzata per sviluppare la leadership. In particolare, la Marina introdusse la metodologia attraverso una serie di interviste all'interno della sua struttura gerarchica, partendo dal basso e spostandosi verso i livelli gerarchici più alti. L'obiettivo del processo non era semplicemente quello di chiedere informazioni sui problemi e su come risolverli ma di chiedere a ciascun intervistato cosa, a suo giudizio, rappresentasse il meglio della Marina per poter puntare sui migliori valori dell'organizzazione e immaginare cosa sarebbe potuta diventare. Invece di vedere problemi da risolvere, l'obiettivo si era spostato su una strategia per costruire "il futuro che potrebbe essere".

I concetti che costituiscono il fondamento dell'Appreciative Inquiry sono tre:

• apprezzamento - l'apprezzamento consiste nel riconoscere il meglio nelle persone che ci circondano e l'appreciative enquiry ci supporta nell'attingere ai punti di forza degli individui e delle organizzazioni affinché diventino le fondamenta sulle quali costruire il nostro futuro;
• indagine - indagare, porre domande ci aiuta a imparare gli uni dagli altri e a identificare una visione condivisa del futuro;
• interezza - il concetto di interezza incoraggia la partecipazione di tutti i livelli di un'organizzazione. Occorre sapere che le idee migliori spesso emergono da luoghi inaspettati. Inoltre, l'indagine elogiativa incoraggia la ricerca di prospettive esterne

Non siete convinti? Facciamo un esempio pratico capace di farci capire il valore di porre domande positive. Chiediamoci se oggi ci sentiamo stanchi. La maggior parte delle persone, a questa domanda, risponderà di sì e, da quel momento in poi, i loro pensieri si rivolgeranno alla sensazione di essere stanchi perché diventeranno consapevoli di qualsiasi segnale di stanchezza che provano, anche se pochi istanti prima non avevano pensato di essere stanchi. Le nostre menti si muovono nella direzione delle domande che ci poniamo. 
Immaginiamo, invece, di chiederci cosa ci fa sentire felici oggi. Ci concentreremo sui motivi che abbiamo per essere contenti, anche su quelli piccoli e piccolissimi e affronteremo la giornata con un altro spirito. Le domande che poniamo. infatti, danno forma non solo alle risposte ma anche ai nostri atteggiamenti.

Concludiamo dicendo che questa metodologia non è basata tanto sull'utilizzo di nuovi strumenti o di particolari modelli capaci di sostenere il cambiamento nelle organizzazioni ma su una modifica sostanziale della prospettiva generale adottata durante l'intero processo.

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