Input e output dei processi qualità: guida pratica secondo la ISO 9001

di Stefania Cordiani

Cosa sono gli input e gli output di un processo secondo la ISO 9001?

Se state implementando un sistema di gestione per la qualità da zero, oppure ne gestite uno già avviato e volete renderlo davvero efficace, c'è una domanda che dovete affrontare prima di qualunque altra: quali sono gli input e gli output di ciascun processo e come interagiscono tra loro? Questo, infatti, è il fondamento su cui poggia l'intero approccio per processi della ISO 9001 e, per dirla senza mezzi termini, è il punto in cui la maggior parte delle organizzazioni inciampa, perché viene affrontato in modo troppo teorico o con una burocrazia soffocante che non serve a nessuno.

Input del processo: tutto ciò che serve per partire

Gli input, o elementi in ingresso, sono tutti gli elementi necessari affinché il processo possa attivarsi e svolgere le proprie attività. Possono essere tangibili (materie prime, componenti, documenti cartacei, attrezzature) oppure intangibili (dati, informazioni, specifiche tecniche, requisiti del cliente, competenze). Una distinzione importante: un input è qualcosa che viene consumato, trasformato o processato dall'attività; una risorsa (macchina, software, competenza dell'operatore) è qualcosa che viene utilizzato ma non consumato. Confonderli è uno degli errori più frequenti.

Nella pratica, gli input più frequenti includono: ordini del cliente con specifiche, materie prime con relativi certificati, dati dal processo a monte, normativa di riferimento, budget approvato e pianificazione temporale.

Output del processo: i risultati attesi (e quelli inattesi)

Gli output, o elementi in uscita, sono tutto ciò che il processo produce. È importante tenere a mente che gli output possono essere sia attesi sia inattesi: un processo produttivo genera prodotti finiti (output atteso) ma anche scarti, rifiuti, rapporti di non conformità (output inattesi che devono comunque essere identificati e gestiti). Dimenticare gli output inattesi è uno degli errori più comuni per chi è alle prime armi. Ogni output dovrebbe avere un destinatario identificato: un cliente esterno, un reparto interno o un processo a valle. Se un output non ha nessun destinatario, probabilmente quella è un'attività che genera spreco e va ripensata.

Cosa chiede esattamente il punto 4.4 della norma

Il punto 4.4.1 è il cuore dell'approccio per processi perché chiede all'organizzazione di determinare i processi necessari per il sistema qualità e in particolare di:

Notate che i requisiti (a) e (b) sono i primi dell'elenco: identificare input, output e interazioni non è un optional, è il primo passo richiesto dalla norma. Il punto 4.4.2 aggiunge che l'organizzazione deve mantenere le informazioni documentate necessarie per supportare il funzionamento dei processi, senza però prescrivere un formato specifico.

Interazione tra processi: quando l'output di uno diventa l'input dell'altro

La ISO 9001 al punto 0.3.1 afferma che comprendere e gestire processi correlati come un sistema contribuisce all'efficacia e all'efficienza dell'organizzazione nel raggiungere i risultati attesi. In altre parole, non basta definire bene ogni singolo processo; bisogna capire come si influenzano a vicenda. Un evento in un processo può avere una causa o un effetto in un processo dipendente e causa ed effetto possono non trovarsi nello stesso processo.

Una classificazione operativa dei processi

La guida ISO/TC 176 identifica quattro tipologie di processi che nella pratica risultano universalmente utili:

• processi di gestione (strategici): pianificazione strategica, definizione della politica per la qualità, riesame di direzione, comunicazione interna. Stabiliscono la direzione e governano l'intero sistema.
• Processi di realizzazione (core/operativi): vendita, progettazione, approvvigionamento, produzione o erogazione del servizio, consegna. Generano direttamente il valore per il cliente.
• Processi di supporto: gestione delle risorse umane, manutenzione, gestione documentale, IT, formazione, calibrazione. Forniscono le risorse e le infrastrutture necessarie ai processi operativi.
• Processi di misurazione, analisi e miglioramento: audit interni, monitoraggio della soddisfazione del cliente, gestione delle non conformità, analisi dei dati, azioni correttive.

Come il ciclo PDCA e il risk-based thinking si applicano ai processi

Il ciclo PDCA può essere applicato a tutti i processi e al sistema di gestione nel suo insieme. Per ogni processo chiedetevi: abbiamo pianificato cosa fare e come misurarlo (Plan)? Lo stiamo eseguendo come pianificato (Do)? Monitoriamo i risultati (Check)? Agiamo per migliorare quando i risultati non sono quelli attesi (Act)?

Il risk-based thinking, descritto al punto 0.3.3, si integra con il PDCA: consente di determinare i fattori che potrebbero far deviare i processi dai risultati pianificati e di mettere in atto controlli preventivi per ridurre al minimo gli effetti negativi. Il punto 4.4.1(f) rende questo principio operativo chiedendo esplicitamente di affrontare rischi e opportunità per ogni processo.

Un esempio concreto di catena di processi interconnessi

Vediamo come funziona nella realtà l'interazione tra processi in un'organizzazione tipo, seguendo un ordine del cliente dalla ricezione alla consegna. Ogni anello della catena produce un output specifico che il processo successivo attende come input.

Osservate il processo 6: i reclami del cliente e i dati di soddisfazione (output del post-vendita) diventano input per il riesame di direzione e per la pianificazione del sistema qualità. La catena non è lineare ma circolare, esattamente come il ciclo PDCA.

Cinque strumenti pratici per mappare input, output e interazioni

Per mappare input e output, non esiste un unico strumento perfetto perché ciascuno risponde a un'esigenza diversa. L'approccio più efficace è usarli in combinazione, seguendo una logica gerarchica: partite dal SIPOC per definire i confini, create un turtle diagram come scheda standard di ogni processo, costruite una matrice per documentare le interazioni a livello di sistema e riservate i flowchart ai processi che lo richiedono davvero.

Come costruire un SIPOC passo per passo

Partite dal processo (colonna centrale): dategli un nome, definite dove inizia e dove finisce ed elencate 5-7 macro-fasi, non di più. Poi identificate gli output (cosa produce il processo?), i clienti (chi riceve ciascun output? Non dimenticatevi i clienti interni!), gli input (cosa serve per eseguire il processo?) e i fornitori (chi fornisce ciascun input?). Se un input non ha un fornitore o un output non ha un cliente, c'è un problema da risolvere prima di procedere.

Ecco un esempio per il processo di approvvigionamento in una PMI:

Qui trovi il nostro template SIPOC da scaricare.

Il turtle diagram: i campi obbligatori e quelli raccomandati

Qui trovi il nostro template diagramma tartaruga da scaricare.

La matrice delle interazioni: guida rapida alla costruzione

Elencate tutti i processi del sistema qualità nella prima colonna e nella prima riga. Sbarrate le celle sulla diagonale (un processo non interagisce con se stesso). Per ogni cella, indicate cosa viene scambiato tra il processo nella riga e quello nella colonna. Validate con i process owner. Ecco un esempio con cinque processi:

Qui trovi il nostro template matrice delle interazioni da scaricare.

Come scegliere lo strumento giusto

Input e output dei principali processi: tabelle operative

Ecco tre tabelle operative pronte all'uso, adattabili alla vostra realtà. Per ogni processo sono indicati gli input tipici e gli output attesi (comprendono anche quelli inattesi che devono comunque essere gestiti).

Processo produttivo manifatturiero

Processo di gestione ordini (aziende di servizi)

Processo di approvvigionamento (PMI)

I sette errori più frequenti (e come evitarli)

Alcuni errori si ripresentano con una regolarità preoccupante quando si fa questo lavoro: eccoli, con la soluzione pratica per ciascuno.

Come documentare tutto per l'audit

L'ISO 9001 Auditing Practices Group ha definito una sequenza logica che gli auditor seguono quando verificano il punto 4.4. In sintesi, l'auditor cerca evidenze che l'organizzazione abbia:

• identificato le proprie attività, le loro interazioni e interrelazioni come processi;
• definito input e output attesi per ogni processo;
• documentato sequenza e interazione tra i processi del sistema qualità;
• definito criteri, metodi, indicatori di monitoraggio e misurazione;
• assegnato risorse, responsabilità e autorità;
• integrato rischi e opportunità nella gestione dei processi;
• evidenza che i processi siano eseguiti come pianificato e raggiungano i risultati attesi.

Quale livello di documentazione serve davvero?

Il punto 4.4.2 richiede di mantenere le informazioni documentate "nella misura necessaria". Un approccio pratico che funziona per organizzazioni di qualsiasi dimensione:

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