GENBA KAIZEN

Si definisce come “Genba Kaizen” una guida pratica per implementare il Kaizen in ogni settore di business semplicemente insegnando ai collaboratori a prestare attenzione ai dettagli, a usare il buon senso e a lavorare in maniera più intelligente e accorta per migliorare i propri risultati. Genba Kaizen non è altro che un metodo per trasformare il nostro business in qualcosa che si può sostenere da solo, che è capace di migliorarsi su base continua e che può essere controllato in qualsiasi momento solo a livello visuale.

In giapponese “genba” significa “posto reale”, il posto, cioè, dove accadono le cose davvero importanti. Quando, nel gennaio del 1995, il terremoto sconvolse la città giapponese di Kobe, i cronisti iniziarono i loro servizi televisivi dicendo “in diretta dal gemba…”. In affari, tutte le attività a valore aggiunto che soddisfano il cliente accadono nel gemba.
In particolare, ogni settore di business esercita tre grandi attività che sono collegate direttamente alla realizzazione del profitto:

• sviluppare
• produrre
• vendere

Senza queste attività un’azienda non può esistere.
In senso lato, dunque, gemba è proprio il posto dove avvengono queste tre attività.

Masaaki Imai sostiene che "Si ha Genba Kaizen quando il Kaizen viene utilizzato presso il genba". Per farlo occorrono tre cose fondamentali:

• prestare attenzione alla pulizia e all’ordine
• eliminare gli sprechi
• standardizzare

Masaaki Imay continua, poi, dicendo che:
"Il posto di lavoro è tenuto in grande considerazione in Giappone. Il posto dove si realizza il prodotto, infatti, è quasi sacro per i giapponesi.
In molte aziende occidentali, invece, i manager considerano il genba qualcosa di poco conto e lo reputano adatto solo alle persone che appartengono ai livelli più bassi dell’organizzazione. Siedono nei loro meravigliosi uffici e prendono le decisioni basandosi solo su quelli che io definisco dati fabbricati da altri. Un consiglio che dò sempre a questi manager è quello di recarsi nel genba per avere un’esperienza di prima mano".

Proprio grazie a questa metodologia Kaizen, il management viene incoraggiato ad interessarsi a fondo del genba e a restare a stretto contatto con l’area dove viene svolto il lavoro più operativo, visitandola regolarmente. Come si può vedere, questo modo di fare è molto diverso da quello occidentale. In occidente, infatti, ai manager si consiglia esattamente il contrario: restare il più possibile lontano dal genba.

Ma come nacque il Genba Kaizen? Dopo che Toyota sviluppò la filosofia del Just in Time in produzione, iniziò a dedicare la propria attenzione ai fornitori.
Sotto la guida di Taichi Ohno si formò il primo gruppo di studio autonomo che si dedicò proprio a questa attività. Il team iniziò a visitare il genba dei fornitori ogni mese e a condurre dei Genba Kaizen localizzati per tre o quattro giorni.
Questo modo di fare si rivelò fin da subito estremamente efficace.

Il lavoro, iniziato negli anni ‘70, consisteva in uno studio accurato di come spostare i macchinari, o migliorare gli strumenti di lavoro, o rivedere le connessioni elettriche o altro per aumentare l'efficienza del posto di lavoro e della produzione in generale.

Masaaki Imai, però, fu il primo a descrivere questa tipologia di Kaizen come una vera e propria metodologia e lo fece col suo libro "Kaizen: the key to Japan’s competitive success", verso la metà degli anni ‘80. Migliorò poi la sua idea verso la fine degli anni ’90, scrivendo "Genba Kaizen: a commonsense, low-cost approach to management", il seguito del suo primo libro, diventato ormai un best seller.

In questo secondo lavoro, Imai enfatizzò come aumentare al massimo i risultati ottenuti dal Kaizen, applicandolo al genba cioè ai processi produttivi e ai luoghi dove vengono progettati i servizi, i luoghi, insomma, dove si fa il vero lavoro operativo.
La sua ipotesi, infatti, fu quella che il Giappone avesse successo nell’implementare lo strumento del Kaizen proprio perché i supervisori e i responsabili dei vari dipartimenti si erano evoluti ed erano riusciti a rivedere il proprio ruolo.
Secondo Imai, ai responsabili giapponesi erano state date, infatti, precise istruzioni relativamente al ruolo da mantenere all'interno dello stabilimento per svolgere al meglio il lavoro, mettendoli in grado di controllare i processi su una base regolare.
I responsabili giapponesi, infatti, erano stati formati per gestire il proprio lavoro e i propri collaboratori grazie a capacità specifiche sviluppate con uno studio approfondito, una grande applicazione e il filtro dell’esperienza.

L’enfasi riposte sulla formazione e sullo sviluppo di certe capacità mediante il confronto quotidiano con il genba fornisce le basi per la filosofia del Genba Kaizen ed una delle componenti essenziali dell’approccio produttivo di Toyota.

Il Kaizen affida ai singoli responsabili il compito di controllare le 5 M:

• manpower (forza lavoro)
• material (materiali)
• machines (machine)
• methods (metodologie)
• measurement (misurazioni)

Queste sono le variabili che permettono ai lavoratori di produrre gli output che identifichiamo come: qualità, costi, tempistiche, morale dei collaboratori e sicurezza.

Come si faccia a tradurre tutto questo nel genba lo possiamo vedere prendendo in esame questa lista di compiti pensata per i responsabili intermedi:

• preparare gli standard di riferimento per il lavoro (le istruzioni operative);
• fornire la formazione necessaria, accertandosi poi che gli operatori lavorino seguendo gli standard di riferimento;
• migliorare il lavoro mediante una supervisione continua degli standard;
• prendere nota delle anomalie, studiarle e correggerle;
• creare un buon ambiente di lavoro

Il Genba Kaizen prevede anche che i manager mantengano un contatto significativo con il lavoro operativo per individuare le fonti potenziali di rischio.

Genba, però, può essere sì il posto dove si produce ma anche, ad esempio, quello in cui i collaboratori sono a contatto con i clienti se ci stiamo riferendo, ad esempio, al settore dei servizi. Genba può essere, dunque, la sala ristorante di un hotel o la sala d’attesa di un medico.
Un posto, però, che sicuramente non si può definire come genba è la scrivania di un responsabile. Secondo Imai, però, i manager spesso evitano di andare nel genba perché si vergognano della propria ignoranza.

La base della filosofia del Kaizen, invece, è proprio quella che prevede che i manager si rechino nei reparti produttivi con regolarità e che restino sul posto abbastanza a lungo da avere modo di osservare la realtà per avere la possibilità di imparare parecchie cose.
In poco tempo saranno così in grado di identificare le aree che possono essere migliorate con un piccolo sforzo o, addirittura, senza alcuno sforzo da parte dell’organizzazione.

Con le sue opere, Imai fornisce 5 regole d’oro dedicate a coloro che vogliono imparare a gestire al meglio il Genba Kazen:

• quando succede qualcosa di anomalo vai per prima cosa nel genba;
• controlla il gembutsu (tutte le cose importanti);
• prendi contromisure immediate lì sul posto;
• individua e rimuovi le cause del problema;
• standardizza il tutto per evitare che la cosa si ripeta

Gemba deve diventare il posto in cui si verificano tutti i miglioramenti e da dove si ricavano tutte le informazioni. Il magement deve mantenere uno stretto contatto con questo luogo virtuale per essere pronto a risolvere i problemi non appena questi si verificano.

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Mantenere il genba in cima agli interessi aziendali richiede, però, dei collaboratori impegnati e profondamente coinvolti dal lavoro. I lavoratori, infatti, devono condividere questa filosofia per supportarla, per essere orgogliosi di quello che fanno e per apprezzare fino in fondo il contributo che danno all’azienda e alla società.
Instillare un senso di missione e di orgoglio nelle persone è parte integrante del lavoro che deve fare il management e delle sue responsabilità nell’implementazione del Genba Kaizen.

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