ORGANIZZAZIONI: EFFETTO
DUNNING-KRUGER E GROUPTHINK

"Genera più spesso fiducia l'ignoranza di quanto non faccia la conoscenza"
(Charles Darwin)

"Una delle cose più dolorose del nostro tempo è che coloro che hanno certezze sono stupidi, mentre quelli con immaginazione e comprensione sono pieni di dubbi e di indecisioni"
(Bertrand Russell)

"Più studio, più capisco quanto non so"
(Albert Einstein)

Le organizzazioni sono composte da persone che agiscono a livello individuale o come gruppo e che sono soggette a particolari comportamenti a seconda della cultura che vige nell'ambiente in cui lavorano e in base al loro modo di rapportarsi col mondo esterno.
Oggi vi parliamo di due dinamiche estremamente particolari e pericolose che si ritrovano spesso e che sono state studiate nel contesto lavorativo della organizzazioni. Ci è sembrato importante parlarvene perché la storia è piena di esempi di entrambe le dinamiche, spesso associate a esiti a dir poco catastrofici. Capire come e perché nascono è il modo migliore per imparare a fronteggiarle fin dai primi segnali per porvi rimedio prima che sia troppo tardi anche perché nelle aziende si prendono decisioni tutti i giorni e il processo decisionale è un processo cognitivo di selezione di una linea d'azione o credenza tra più scelte alternative che si hanno a disposizione. Le pressioni determinate dal tempo, che spesso è troppo poco, dalle circostanze o dalla predisposizione personale possono creare una situazione in cui un scelta apparentemente illogica supera con successo il processo decisionale razionale. Cercare di capire perché è il primo passo per ridurre questo rischio.

L'effetto Dunning-Kruger

Il cosiddetto "effetto Dunning-Kruger" è stato descritto per la prima volta nel 1999 dai socio-psicologi David Dunning e Justin Kruger. Si tratta di un fenomeno che nasce nella mente di alcune persone non particolarmente qualificate che si illudono di essere superiori agli altri, valutando erroneamente la loro capacità professionale e ponendola molto al di sopra di quanto si trovi nella realtà.
Questo pregiudizio della mente si deve all'incapacità di riconoscere la propria inettitudine e di valutare razionalmente le proprie capacità. In parole povere, l'effetto Dunning-Kruger è qualcosa con cui le organizzazioni si trovano tutti i giorni a fare i conti, dato che le aziende di tutto il mondo sono piene di persone anomate dalle migliori intenzioni ma che sopravvalutano la propria capacità di operare per il bene dell'organizzazione.

In un certo senso, l'effetto Dunning-Kruger è simile all'anosognosia che è un disturbo neuropsicologico che consistente nel fatto che i pazienti ignorano, o sembrano ignorare, l'esistenza della paralisi da cui sono colpiti. Se in questo caso manca la conoscenza della malattia, nel nostro effetto Dunning_Kruger anca la consapevolezza dei propri limiti a livello di capacità professionali, si tratta di incompetenza inconscia. Le persone funzionalmente incompetenti, infatti, presumono di essere superiori agli altri ma, in virtù del loro essere incompetenti, non sono in grado di riconoscere abilità, conoscenze e talenti effettivi nelle altre persone. È una cecità alla propria fallibilità, per cui si prendono il merito dei successi degli altri negando ogni responsabilità per i propri errori.

Se credete che la cosa sia decisamente meno diffusa di quanto si sia portati a credere, sappiate che in uno degli studi condotti per testare l'effetto Dunning-Kruger, il 42% della forza lavoro di una società di ingegneria del software ha valutato che le proprie prestazioni li collocasse nel gruppo del 5% di dipendenti migliori (Zenger, 1992). Naturalmente, questo è matematicamente impossibile. E se ancora non vi basta, sappiate che l'80% di chi guida un'auto crede di essere un pilota sopra la media (Marottoli e Richardson, 1998)! È importante, quindi, capire come mai il 42% dei dipendenti di un'azienda a caso, pensa che il 95% delle persone di quell'organizzazione operi a livelli inferiori o il motivo che ci porta a pensare di guidare meglio della maggioranza delle persone perché, se trascuriamo di farci questa domanda, perderemo l'opportunità di permettere a una percentuale enorme di dipendenti di cogliere l'opportunità di imparare da coloro che in realtà sono davvero migliori.

La fiducia in se stessi e nelle proprie capacità e competenze gioca un ruolo fondamentale nel prendere decisioni. I decisori competenti analizzeranno i problemi e utilizzeranno, ove possibile, misure oggettive per stabilire in maniera oggettiva quale decisione prendere ma una persona soggetta all'effetto Dunning-Kruger si baserà, invece, solamente su sensazioni e su misure soggettive, usando l'esperienza e la competenza che crede di avere per decidere di conseguenza. I manager, quindi, essendo persone come tutte le altre, si rivelano spesso incompetenti, più di quanto loro stessi si rendano conto (Journal of Personality and Social Psychology, 1999) ma fanno decisamente più danni dei loro collaboratori.
Tra i problemi che potrebbero insorgere a livello manageriale, infatti, troviamo:

• l'assunzione di candidati che sembrano avere molta fiducia in se stessi ma che, in realtà, sono poco qualificati;
• l'elargizione di aumenti di stipendio e promozioni ai collaboratori che non sono i migliori (e la conseguente gelosia da parte delle persone più preparate);
• il deterioramento dell'atmosfera all'interno di un gruppo di lavoro;
• tensione e conflitti che potrebbero causare stress e ridurre l'efficienza dei collaboratori;
• un impatto negativo sul lavoro in gruppo, sui progetti e sul raggiungimento degli obiettivi;

Un modo in cui le aziende possono proteggersi dall'idiozia manageriale è attraverso qualcosa chiamato "modellizzazione delle competenze". Un modello di competenza è un modello comportamentale che è stato testato ottenere un certo successo in ambito manageriale all'interno di una determinata organizzazione.
Alcuni suggerimenti per migliorare le competenze dei manager sono:

• collegare la competenza raggiunta a una promozione per assciurarsi a livello oggettivo di avere le persone giuste nei posti giusti
• responsabilizzare il management per portarlo a fare davvero quello che dice che farà. Alcuni manager, infatti, si rivelano professionalmente carenti perché non mantengono le promesse o perché si sottraggono alle responsabilità. Avere standard in atto per garantire che ogni manager sia costretto a essere responsabile significa sapere cosa aspettarsi ma anche essere certi che, in mancanza di una responsabilità effettiva, ci saranno delle conseguenze
• coltivare le competenze pertinenti. Avere ben chiare le sfide aziendali che bisogna affrontare vi aiuterà a scegliere e a coltivare i talenti migliori e ad adattarli alle vostre esigenze

Uno dei risultati degli studi di Dunning e Kruger fu che gli individui che avevano una buona comprensione di un problema di solito avevano un livello di fiducia nella propria comprensione inferiore a chi dimostrava di non aver compreso la problematica. Adottando una prospettiva "decision making", ciò che Dunning e Kruger hanno dimostrato è che un giudizio e una fiducia puramente soggettivi sono estremamente rischiosi quando si tratta di prendere decisioni.
La soluzione migliore per evitare situazioni come questa, soprattutto quando la decisione da prendere è particolarmente importante, è fare finta di non aver compreso il problema e applicare il metodo del pensiero critico e scientifico, sperimentando - se necessario - lungo il percorso per testare ipotesi e conclusioni. Per una buona comprensione del problema, infatti, sono necessarie un'analisi oggettiva e una riflessione sui dati in nostro possesso. Una comprensione profonda e duratura di un argomento e una vera esperienza possono essere raggiunte solo quando ci si lascia alle spalle la vetta del "Monte Stupido", come amano dire gli americani (il "Monte Stupido" è la vetta sulla quale una persona ha molta fiducia in se stessa ma pochissima esperienza vera) e si scende nella "Valle della Disperazione" (dove si studia e si fa esperienza ma la fiducia in se stessi è ancora bassa). E' questa, infatti, la strada per la vera saggezza...

Chiudiamo questo argomento con due curiosità.
La prima è che ben il 73 per cento dei sopravvissuti ai distastri naturali ha mostrato di essere poco affetta da questo pregiudizio cognitivo. Interessante, vero? Significa che sapere riconoscere di essere affetti da questa problematica può supportarci non solo nella nostra carriera professionale ma anche nel prendere decisioni giuste nella vita di tutti i giorni.
La seconda curisotià è che un simpatico corollario dell'effetto Dunning_Kruger è che individui altamente qualificati possono sottovalutare la loro competenza e credere erroneamente che compiti che per loro sono facili lo siano anche per gli altri o, addirittura, di non essere all'altezza del compito da svolgere (si tratta della cosiddetta Sindrome dell'impostore). L'errato giudizio dell'incompetente deriva da un errore su se stesso, mentre l'errore di chi è altamente competente deriva da una valutazione errata degli altri

Il groupthink

Il groupthink o "pensiero di gruppo", come possiamo tradurlo in italiano, è il secondo fenomeno che possiamo ritrovare nelle nostre organizzazioni e che è stato descritto per la prima volta nel 1972 dallo psicologo di Yale Irving Janis autore del libro "Victims of Groupthink". L'orgine del termine si deve al sociologo William H. Whyte, autore di "The Organization Man", che ne parlò sulla rivista "Fortune" nel 1952 in riferimento alla cultura del conformismo che ha plasmato molte aziende dopo la seconda guerra mondiale.
Si tratta di un fenomeno psicologico che avviene all'interno di un gruppo di persone, in cui il desiderio di l'armonia e di conformismo si traduce in un risultato decisionale irrazionale o disfunzionale. I membri del gruppo cercano, infatti, di ridurre al minimo i conflitti e di raggiungere un decisione consensuale senza una valutazione critica di punti di vista alternativi, sopprimendo attivamente punti di vista dissenzienti e isolandosi da influenze esterne.

Se quindi, il pensiero di gruppo non è un fenomeno del tutto negativo, è ovvio che lo diventi quando si sforza di raggiungere il consenso all'interno del team, riducendo al minimo i conflitti e quando l'obiettivo primario diventa la riduzione dei conflitti e non la produzione di risultati concreti.

La tendenza dei gruppi a prendere decisioni che preservino lo status quo, piuttosto che prendere in considerazione le opinioni dissenzienti, può essere molto pericoloso per i team e le organizzazioni perché può soffocare l'innovazione e far sentire i dipendenti sotto pressione, spingendoli a conformarsi. In situazioni ad alto rischio, addirittura, il pensiero di gruppo può avere gravi conseguenze.
L'altro aspetto negativo è che spreca una delle nostre migliori risorse: il mix di personalità ed esperienze di un gruppo di lavoro. Quando si verifica il pensiero di gruppo, in altre parole, i benefici della diversità possono andare persi. "Diversità", infatti, significa differenza e la differenza si manifesta anche come disaccordo che spesso è il motore che guida un solido processo decisionale. La maggior parte dei processi decisionali nelle organizzazioni avviene in gruppi e le aziende cercano di promuovere questa cultura formando team di lavoro perché, giustamente, si ritiene che la qualità delle decisioni prese da un gruppo sia migliore e più olistica rispetto a quella delle decisioni prese da un solo individuo. Questo pensiero, però, è anche alla base di alcuni dei maggiori problemi che le organizzazioni devono affrontare oggi perché l'intero scopo del team viene completamente dimenticato quando il pensiero di gruppo si insinua all'interno del processo decisionale. Un gruppo, di solito, è composto da persone con diverse personalità e background. Spesso, durante le discussioni, i dipendenti più assertivi e prepotenti si autoproclamano leader e orientano la conversazione verso le posizioni che stanno loro più a cuore. Se, però, per evitare di entrare in conflitto le opinioni differenti non vengono nemmeno prese in considerazione perché ritenute prive di valore, si rischia che le decisioni vengano prese senza soppesare tutte le possibili alternative e di mettere la propria organizzazione a rischio.

Il modo migliore per opporsi a questo fattore così comune all'interno delle organizzazioni è lottare per l'inclusione (uno stato in cui i membri sentono di appartenere a un gruppo ma conservano la loro unicità), non per l'assimilazione. Quando le persone si assimilano a un gruppo, sentono di farne davvero parte ma sopprimono la loro unicità e si conformano alle norme della maggioranza. Ecco perché, spesso, si perde di vista il buonsenso quando ci si parla tra reparti, uffici, dipartimenti diversi.

Al contrario del fattore Dunning-Kruger, in alcune situazioni il groupthink può avere effetti positivi. Pensiamo ad esempio, ad ambienti in cui esistono livelli estremi di disaccordo ed è molto importante imporre un livello di armonia, cercando e coltivando un terreno comune. Il pensiero di gruppo può anche aiutare a porre l'accento su ciò che è familiare e a concentrare gli sforzi in maniera coordinata verso un unico obiettivo. I leader, infatti, spesso ispirano il pensiero di gruppo sotto forma di fiducia nella loro capacità di condurre le persone in modo efficace. E' importante, però, tenere sempre alta la guardia e sapere cosa sta avvenendo.

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