TEAM: I SEGRETI PER FARLO FUNZIONARE
AL MEGLIO

I gruppi di lavoro che troviamo oggi all'interno delle organizzazioni sono diversi da quelli che avremmo potuto trovare vent'anni fa. Sono ben più diversificati, dinamici, eterogenei, con dinamiche che passano necessariamente attraverso le nuove tecnologie, ecc. Si trovano, dunque, ad affrontare nuovi ostacoli rispetto al passato ma il loro successo dipende ancora da alcuni elementi che oggi, come ieri, risultano fondamentali per poter collaborare al meglio.

Le basi dell'efficacia dei team sono state tracciate da J. Richard Hackman, un pioniere nel campo del comportamento organizzativo, che iniziò a studiare i gruppi di lavoro già nel 1970 e che, dopo più di quarant'anni di ricerca, scoprì che una buona collaborazione non dipende tanto dalla personalità, dall'atteggiamento o dal comportamento dei singoli membri del team ma da alcune condizioni favorevoli che biosgna essere in grado di ricreare.

J. Richard Hackman individuò tre fattori chiave che stanno alla base dei team efficaci:

• 1 - un indirizzo chiaro
• 2 - una struttura solida
• 3 - il contesto giusto

Oltre a questi tre fattori oggi bisogna prendere atto che i gruppi di questi primi anni 2000 sono esposti a un nuovo problema che, potenzialmente, è pericolosissimo per la buona riuscita del loro lavoro: la mentalità "noi contro loro" e il superamento di questo ostacolo richiede una quarta condizione cruciale che va ad aggiungersi alle prime tre:

• 4 - una mentalità condivisa

ll messaggio che ne deriva? Sebbene i gruppi di lavoro oggi debbano affrontare sfide sempre più complesse, il loro successo dipende essenzialmente dai quattro fattori che abbiamo elencato. I manager che lavorano con i team possono, quindi, ottenere risultati eccellenti semplicemente comprendendo come sia possibile creare queste particolari condizioni di lavoro.

Partiamo da come si possa fornire al team una direzione chiara e un indirizzo da seguire.
L'efficacia di un team si basa principalmente su un leader capace di rendere il lavoro dinamico, di guidarlo verso un obiettivo preciso e di tenere i membri del gruppo impegnati in modo da tirare fuori il meglio da ciascuno di loro. Un gruppo non può trovare alcun tipo di aspirazione per impegnarsi se non sa in quale direzione muoversi e se non ha obiettivi espliciti. Questi obiettivi devono essere ambiziosi per riuscire a motivare le persone ma non tanto da scoraggiarle. E' importante anche che ogni membro del gruppo sappia che, una volta raggiunto l'obiettivo, ci saranno dei riconoscimenti più o meno espliciti che potranno andare, a seconda dei casi, da una lode pubblica per il buon lavoro svolto a una ricompensa dal punto di vista economico.
Nei team così eterogenei che troviamo oggi all'interno delle nostre organizzazioni è importante più che mai fornire una direzione chiara da seguire perché le persone hanno provenienze, culture, formazioni spesso molto diverse tra loro e questo porta spesso ad avere opinioni contrastanti su quale sia il vero scopo del lavoro del gruppo. Se, ad esempio, consideriamo i componenti di un team internazionale che abbia l'obiettivo di soddisfare il cliente, potremmo avere opinioni molto diverse tra le diverse nazionalità degli appartenenti al team in merito a cosa si debba fare. Per alcuni, ad esempio, soddisfare il cliente potrebbe significare fornire un prodotto di altissima qualità a prescindere dal prezzo, mentre per altri potrebbe valere l'idea che sia meglio fornire un prodotto di qualità leggermente più bassa ma a un prezzo estremamente competitivo. In casi come questo, una discussione franca è assolutamente necessaria per raggiungere il consenso di tutti i membri del gruppo in merito alla definizione dei suoi obiettivi.

E veniamo alla struttura solida.
I team, per funzionare al meglio, hanno anche bisogno di una dimensione e di una composizione adeguate, di potersi basare su processi che funzionino in modo ottimale e di regole che scoraggino i comportamenti distruttivi e promuovano dinamiche positive.
I gruppi di lavoro che riscuotono maggiore successo sono caratterizzati da un equilibrio di competenze. Non è necessario che i membri del team possiedano competenze eccezionali ma che, tutti insieme, abbiano ciò che serve a livello tecnico, di relazioni sociali e di competenze trasversali. La diversità delle conoscenze, delle prospettive, di età, sesso e provenienza possono promuovere la creatività del team ed evitare il pensiero unico.
I responsabili di un gruppo di lavoro devono, quindi, stare attenti a non accogliere nuovi membri se le persone rischiano di diventare troppe e se la persona in questione non è in grado di portare qualcosa di unico alla dinamica del gruppo.

Il contesto adeguato è il terzo fattore al quale prestare attenzione se vogliamo creare un gruppo di lavoro che sappia tirare fuori il meglio da sé.
Poter contare sul contesto giusto significa, ad esempio:

• avere un sistema informativo che fornisca l'accesso ai dati necessari per poter svolgere il lavoro;
• dare alle persone tutte le risorse che servono per poter svolgere il lavoro richiesto;
• formare i membri del team in modo da portarli a interagire al meglio all'interno di un gruppo

Garantire il contesto migliore è spesso difficile per quei team che sono geograficamente dispersi in più Paesi e che basano le loro interazioni sugli strumenti on-line. Per questo occorre una riflessione più approfondita per essere certi di aver preso in considerazione tutti gli aspetti.

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La mentalità condivisa è il quarto e ultimo aspetto al quale prestare grande attenzione quando si vuole lavorare in squadra.
La distanza, la diversità, la comunicazione digitale, il turnover sempre più elevato e molte altre problematiche dei nostri tempi fanno sì che i team siano particolarmente vulnerabili ai problemi legati alla mentalità "noi contro loro". La soluzione è sviluppare una mentalità, un'identiità e una comprensione di base che siano comuni tra le persone che lavorano all'interno del gruppo.
In passato, i team erano solitamente composti da un numero stabile di membri che si trovavano nello stesso luogo e avevano la tendenza a condividere una stessa visione. Questa periodo è finito. Oggi i gruppi spesso non vengono percepiti come qualcosa di coerente ma come un'entità con diversi sottogruppi più piccoli al suo interno. Si tratta di una reazione umana del tutto naturale: il nostro cervello utilizza scorciatoie cognitive per spiegare in maniera semplice il mondo così complicato e lo fa anche quando deve affrontare la complessità di una squadra. Per questo abbiamo anche la tendenza a considerare il nostro sottogruppo più positivo degli altri, abitudine che spesso crea tensioni e ostacola la collaborazione.

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