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Spesso i dirigenti affermano di voler migliorare la capacità di innovare delle organizzazioni nelle quali lavorano. Per questo cercano di imparare come i principi e le pratiche più comuni delle diverse metodologie della Qualità possano perfezionare la loro capacità di innovare magari riducendo pure i costi e migliorando la qualità finale del prodotto o del servizio oggetto dell'innovazione.

Quando si chiede a questi manager di raccontare qualcosa sul loro tipo di approccio allo sviluppo delle risorse umane, ci si sente respondere spesso che le persone sono la risorsa più importante e che l'azienda si impegna ad assumere i candidati più adatti dalle migliori università ecc., ecc.. Tuttavia, le uniche cose che spesso molte organizzazioni effettivamente fanno per ciò che riguarda lo sviluppo e la crescita del personale è erogare un tot di ore di formazione annue e stabilire una cifra da mettere a budget per i viaggi dei dipendenti presso le fiere del settore.
Se il top management, però, pensasse davvero che le persone costituiscono il bene più grande che ha a disposizione e che sono l'energia e la creatività dei collaboratori a spingere le aziende verso l'innovazione, perché limitarsi a fare così poco?

Chiunque abbia studiato un po' la materia e, ancora meglio, l'abbia messa in pratica in diverse organizzazioni sa che l'eccellenza operativa non si ottiene mai solamente applicando ai processi metodologie, buone pratiche e strumenti di successo ma coltivando in ogni dipendente un'attitudine e un attesa per il miglioramento continuo.

I prodotti e i servizi più innovativi non nascono dal nulla ma vengono creati da sviluppatori che mettono a frutto le migliori conoscenze in loro possesso e che sono supportati da una buona progettazione del sistema composto dai processi.
Il prodotto o servizio definitivo non è altro che il derivato di una complessa rete di decisioni tecniche correlate e dell'interazione degli sviluppatori che agiscono all'interno del processo decisionale.

Ciò che è davvero importante nello sviluppo di un prodotto o di un servizio non è semplicemente seguire tutti i passi giusti ma come il lavoro venga fatto. Infatti, ci sono un sacco di casi in cui le imprese hanno eseguito processi buoni ottenendo risultati terribili. La risposta naturale dei manager di realtà come queste è di aggiungere ulteriori buone pratiche, aumentare il numero e il rigore dei controlli e cambiare i diagrammi di flusso dei processi per migliorarli ma tutto questo serve a poco se le organizzazioni non riescono a considerare davvero le persone come centrali e ad agire di conseguenza. Non seguire questa strada significa correre il rischio che il processo di innovazione e tutti gli sforzi di miglioramento legati ad esso non migliorino nulla.

I buoni processi da soli di solito producono un buon risultato solamente nei processi più transazionali. Basti pensare a quelli che si riferiscono alla produzione o alla contabilità,

John Shook, CEO del Lean Enterprise Institute, ha spiegato diffusamente che il risultato più importante ottenuto nel tempo da Toyota non è stato quello di applicare al meglio la lean manufacturing ma di aver imparato ad imparare.

Iniziamo, quindi, a farci la prima domanda:
cosa dobbiamo imparare sui nostri clienti, sui prodotti, sui servizi e sui processi di produzione per progettare prodotti e servizi migliori?

Pensare in termini di flusso dei prodotti ha un impatto significativo sul processo di progettazione.
La maggior parte dei nuovi prodotti, infatti, non è stata progettata da zero ma si è evoluta all'interno della catena del valore.
La vera sfida dell'innovazione all'interno di un flusso di valore non è creare un prodotto killer capace di imporsi sul mercato ma migliorare il valore delle soluzioni esistenti, in modo che i clienti già acquisiti siano ancora più motivati ​​all'acquisto e facciano una buona pubblicità al prodotto e che i clienti potenziali siano portati adacquistare il prodotto per la prima volta.

L'aumento del valore comporta l'apprendimento dei tre aspetti principali della progettazione del prodotto:

• fit-to-market: ovvero, come ridurre o eliminare quelle caratteristiche fastidiose che non sono apprezzate dai clienti e offrirne di nuove che si adattino meglio alle loro preferenze;
• fit-to-manufacturing: cioè come progettare un prodotto che sia meno costoso da costruire ma che abbia una qualità migliore;
• fit-to-industry: imparare a sfruttare le opportunità offerte dalla catena di fornitura per ottenere di più dalla propria rete di fornitori

Se il punto di partenza è quello di risolvere i problemi del prodotto esistente, il lavoro dei team dedicati all'innovazione automaticamente apporterà migliorie che si rifletteranno anche sui prodotti futuri.

Costruire la Qualità significa, prima di tutto, condurre un'analisi del valore di come i prodotti potrebbero essere migliorati e informarsi sul quali modifiche vorrebbero i clienti.
L'idea di base è quella di guardare i prodotti dal punto di vista dell'evoluzione dei flussi del valore e rilasciare ciascun prodotto pensando ad esso come a un'opportunità per capire meglio dove stia andando il mercato.

(Seconda parte)

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