I PRINCIPI DELLA PRODUZIONE SNELLA

Questa settimana vi proponiamo uno scritto di Mario Pagliaro sull'importanza dell'impresa snella per poter competere al meglio.

1. Definire il valore (Ed eliminare il resto!)

Il primo principio del Lean Thinking è quello della definizione del valore: valore è tutto quello per cui il cliente è disposto a pagare.

Facciamo una serie di esempi: costruisco macchine asfaltatrici e, per alcune ragioni, devo fare alcuni controlli intermedi perché non sono in grado di farli altrove. Naturalmente questi controlli e queste giacenze costano; e questo è il classico esempio di cose che il cliente non è disposto a pagare.
Il cliente compra macchine asfaltatrici, non compra i miei problemi interni. Gli americani dicono: compriamo il buco, non il trapano.
Se, quindi, costruisco un trapano con 5.000 funzioni, oltre a quella di fare i buchi, funzioni di cui al cliente non interessa nulla, sto solo producendo sprechi.
E', dunque, utile identificare il valore perché, in questo modo, è possibile identificare ed eliminare le attività non a valore aggiunto.

Ed ecco alcuni aforismi sull'argomento:
"Io dico che, come avvenne con i barbari, qualsiasi cosa facciamo prima o poi arriveranno quelli che fanno le stesse cose che facciamo noi, meglio e a minor costo. Quindi, dobbiamo farlo. E il processo non riguarda le sole attività materiali, ma anche le persone che progettano, che approvano e che trasmettono gli ordini: ovunque troviamo attività e persone che non creano valore."

"Noi miglioriamo ciò che è misurabile; cerchiamo cioè di essere concreti e specifici. Ma con persone che hanno lavorato per 20 o 30 anni in una certa maniera, non avremo nessuna speranza di successo senza un programma di comunicazione e coinvolgimento del personale al processo di cambiamento."

"La definizione del valore ribalta la visione tradizionale del business: vendo queste cose a questo prezzo. Qui la logica si inverte: questo è il profitto che desidero; quali devono essere i miei costi per realizzare tali profitti?"

2. Mettere le cose a flusso

Il secondo principio del pensiero snello è quello di mettere a flusso tutte le attività che creano valore (per il cliente).

Generalmente, le attività possono essere divise in 3 macrofamiglie:

• le attività che creano valore e il cui costo non può essere ridotto (es. un operaio che monta una ruota nella macchina);
• le attività necessarie ma non di valore (es. il nostro operaio monta una ruota dopo avervi fatto una lavorazione perché la ruota era della dimensione sbagliata);
• le attività prive di valore e non necessarie (es. il nostro montatore non ha l'attrezzatura ordinata e perde 30 minuti per recuperare tutti gli strumenti necessari per montare la ruota), che vanno eliminate subito

Si tratta di costi enormi e produrre di più e meglio deve diventare un imperativo.
Quando il lavoratore lavora in modo informato e con le risorse adeguate, con gli attrezzi a portata di mano, la luce giusta e i tempi corretti, è più sereno ed è più serena l'intera impresa.

Proviamo, quindi, a mettere in fila tutte le attività che creano valore.
Come si fa? Si va in azienda e si prendono i processi produttivi e, vi assicuro che la cosa funziona anche con attività intangibili, e non solo, per dire, con le aziende metalmeccaniche.
Per esempio, per l'azienda che produce diverse famiglie di prodotto, è importante accorpare le famiglie. Si prende un foglio di carta e, in maniera molto semplice,si mettono una accanto all'altra e, come per incanto, quello che prima era nebuloso diventa chiarissimo, così come un prodotto si formi partendo dalle materie prime.
In breve, con questo lavoro, si identifica un flusso di materiali e un flusso di informazione.

Arriva l'ordine del cliente e vengono creati gli ordini di produzione. Non si rimane nel vago: si danno i numeri: tempi di attraversamento; costi, giacenze intermedie eccetera: tutto deve essere misurato per parlare con i numeri.

3. Fare fluire il valore

Il terzo principio dell'azienda snella è quello di fare scorrere il valore; cioè è semplicemente l'implementazione del processo di miglioramento in cui, eliminate tutte le attività non a valore aggiunto, la produzione fluisce liberamente.
Immaginate un tubo con una pallina: quando la pallina entra deve uscire dall'altra estremità del tubo senza problemi. Quando ricevo un ordine, questo viene processato senza problemi per tradursi nel prodotto pianificato nel tempo.

Faccio degli esempi in campo meccanico: montaggio a isola e montaggio a flusso; arrivate in un capannone, c'è un montatore che monta le parti in un'isola, attività fatte più o meno a caso, cioè arbitrariamente: prima questo, poi quello e poi quell'altra cosa ancora. In seguito cambia montatore, e via con un'altra successione di montaggio.

Ciò che bisogna fare, invece, è prendere le attività e metterle una dietro l'altra, senza fermate intermedie, in modo che, al momento previsto, la macchina sia pronta senza intoppi e senza ritardi.
Fare solo ciò che serve. Tutte le attività fatte sulla macchina devono esser fatte in modo da non interrompere lo scorrimento del flusso allo step successivo.
Ad esempio: la chiave da 12 è a cinquanta metri, il montatore cerca la chiave e poi fa quattro chiacchiere con qualcuno... Sono, come vedete, cose molto comuni. Dobbiamo concentrarci solo su ciò che serve perché, quando siamo in eccesso, siamo in condizioni di spreco e stiamo ingarbugliando le cose e lo spreco va combattuto.

Create le condizioni per cui il flusso scorra, saremmo portati a dire che è tutto a posto. Ma se facessi tutta questa produzione per accumulare scorte di prodotti in magazzino, allora significherebbe che produco cose che nessuno vuole, uno spreco puro. La produzione, dunque, deve essere "tirata" dal mercato.

4. Tirare la produzione

Il quarto principio alla base della Produzione snella è il pull: tirare. A valle tiro, e a monte produco.

Se il mercato richiede 3 pezzi l'anno e io ne faccio 30 vado contro il principio del valore ("fai ciò che serve"). Quindi, la produzione deve essere tirata dal mercato: cioè dai clienti.

Ancora oggi la maggior parte delle imprese produce a lotti, cioè produce prima i suoi prodotti per essere pronta ad evadere gli ordini di domani. E così i magazzini si intasano con costi enormi di giacenza.

Non è facile: dimensioniamo le produzioni secondo una previsione di produzione perché, come vedrete, a volte abbiamo a che fare con la produzione di macchine di grandi dimensioni. Ma se la domanda salta, saltano le previsioni; e, a rigore, questo non dovrebbe essere fatto.

Bisogna essere in grado di dimensionare le cose secondo il loro ordine di grandezza. Un bilanciamento fra le 2 cose: livello di scorte e produzione.

"Takt time" è l'espressione tedesca che indica il tempo che il direttore d'orchestra dà ai suoi musicisti. In produzione è quello che dà il passo al mio flusso produttivo. Come il tempo scandito dal metronomo e il kanban è il classico strumentino che serve a far sì che le attività a valle stabiliscano il tempo di quelle a monte. Per farlo, si usano dei cartellini che vengono apposti dalle persone. Ad esempio: finita la mia cassetta con i semilavorati, lascio un cartellino che ne richiama la fornitura per essere pronto a lavorare domani, senza interruzioni, con le tutte risorse necessarie.

Col tempo, ci siamo accorti che è necessario aggiungere ai principi tradizionali del lean-thinking il principio del coinvolgimento dei fornitori nel processo: bisogna mettere a flusso pure loro, perché nella pratica abbiamo visto che mettere a flusso la nostra fabbrica senza coinvolgere i fornitori, non serve che a conseguire il 30% dei risultati di un programma lean, perché solo un terzo del valore è creato all'interno della fabbrica.

Apro una parentesi: i problemi si risolvono uno alla volta. Partiamo dalla produzione e facciamo la lean-production; poi attacchiamo con le famiglie di prodotto; poi attacchiamo i fornitori; poi l'amministrazione...
Questo è l'approccio giusto. Fare una cosa alla volta.

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5. Non smettere mai di migliorare

Il quinto ed ultimo principio è quello della perfezione. Ovvero il miglioramento continuo.

Finiamo il processo di trasformazione, e ricominciamo. Identifichiamo di nuovo le attività, distinguendole da quelle che non hanno valore; le mettiamo a flusso, e facciamo scorrere il flusso chiamato dai clienti, e così via. La perfezione emerge come riferimento assoluto: Zero Scorte. Solo allora sapremo che questo è il traguardo concreto cui aspirare.