USCIRE DALLA CRISI CON IL LEAN THINKING

In questi ultimi mesi il nostro paese si trova in una delle peggiori crisi finanziarie che abbia mai vissuto nel dopoguerra. Molte aziende vanno in Cassa Integrazione e rischiano di chiudere o chiudono, tante persone restano senza lavoro e nessuno sta assumendo personale nuovo in quanto il futuro è molto incerto.

Più o meno una situazione simile è già successa in passato anche ad alcune delle aziende più riconosciute di oggi. Prendiamo l'esempio della Toyota, della Porsche, della Ducati. Tutte e tre erano finite in mezzo ad una bufera nei rispettivi periodi di crisi (Toyota 1950, Porsche 1994, Ducati 1996) e rischiavano di chiudere, lasciando a casa migliaia di persone. Ma tutte e tre ne sono uscite da vincenti.

Come hanno fatto?

Hanno cambiato il loro modo di vivere e di gestire le rispettive organizzazioni. E tutte e tre hanno seguito un percorso uguale: quello del lean thinking.

Cosa facevano prima della crisi che ha fatto rischiare loro la pelle? La gestione in queste organizzazioni era simile a quella della maggioranza delle aziende oggi in Italia: produzione di massa, dove la parola d'ordine è
"produrre il più che si può, creare le scorte di magazzino"... e, aggiungo io, poi sperare di vendere... Sì, avete letto bene, SPERARE DI VENDERE.

Perché non c'è nessuna certezza che nei tempi di crisi le vostre vendite avranno un andamento simile a quello che avevano prima. E il caso delle tre aziende citate ne è un esempio eclatante: sono arrivati, con questa gestione, alla soglia della chiusura.

Cosa è successo poi? Come hanno fatto a superare le rispettive crisi? Hanno capito che, senza cambiare completamente il modo di ragionare, non avrebbero avuto nessuno scampo. E hanno cominciato ad essere molto più orientati al cliente, al valore che questo desidera e vuole veramente e non a quello che si pensava internamente fosse ciò che il cliente voleva.
E hanno capito (Toyota in primis, visto che ha affrontato la crisi molti anni prima delle altre, che hanno imparato soprattutto grazie alla esperienza della stessa Toyota...) che potranno fare la differenza sul mercato solo ed esclusivamente dando al cliente esattamente ciò che vuole, quando lo vuole, nella quantità e con la qualità in cui lo vuole. Cioè senza sprechi.
E tutte e tre hanno iniziato la propria riorganizzazione per arrivare a questi obiettivi - hanno iniziato la loro trasformazione lean.

Perché Toyota è il caso più importante di lean thinking? Perché ha alle spalle 60 anni di esperienza nel risolvere quotidianamente i piccoli problemi che capitano in una attività qualsiasi all'interno dell'organizzazione. Pensate che in ogni stabilimento della Toyota annualmente vengono implementate (e documentate) più di un milione di piccole azioni di miglioramento. Vuol dire in 60 anni sono 60 milioni di miglioramenti in ogni stabilimento. Non miglioramenti di grande entità, anche cose piccole, all'apparenza insignificanti, ma che rendono migliori e più semplici, meno faticosi, più sicuri i loro processi. E con meno spreco e più valore aggiunto per il cliente.

E la cultura dell'azienda è quella di non nascondere i problemi, anzì, di affrontarli non appena vengono individuati, utilizzando la conoscenza ed esperienza di ogni persona che viene toccata dal problema. E non vengono accusate le persone se commettono l'errore - questo non ha nessun senso ed è una assoluta perdita di tempo: si va, piuttosto, alla ricerca della causa reale del problema, utilizzando il metodo scientifico (PDCA) e migliorando, poi, il sistema intero, di cui fa parte anche la persona incriminata.

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Non si va, dunque, a caccia di "5 CHI?" come succede nelle aziende tradizionali con produzione di massa, ma
alla ricerca di "5 PERCHE'?" che servono a scoprire le cause più profonde che danno origine ai problemi.

Torniamo alle nostre tre aziende dell'esempio: tutte e tre si sono buttate sulla strada del lean thinking. Hanno cambiato la loro struttura organizzativa e gestionale. Hanno cambiato i propri standard. Hanno mutato il modo in cui sono gestite e formate le persone. Hanno cambiato il modo di vivere l'azienda. E tutte e tre sono uscite più forti dalla crisi, diventando leader mondiali nei rispettivi settori...

Non vedete in queste parole qualche spunto importante anche VOI?

(Fonte: Dragan Bosnjak)

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