RECUPERARE PROGETTI DESTINATI A FALLIRE

"Se stai attraversando l'Inferno, non fermarti"
(Attribuita a Winston Churchill)

Quando si inizia a lavorare su un nuovo progetto, tutte le persone coinvolte sperano che abbia successo. Purtroppo, come sappiamo, molti progetti non raggiungono mai il loro pieno potenziale e falliscono. Nel corso della maggior parte delle attività di progettazione che vanno a finire male, di solito c'è un punto in cui è ancora possibile salvarle se si è in grado di riconoscere i segnali giusti.
Iniziamo cercando di capire che cosa possa essere definito come "fallimento di un progetto". Questa definizione spesso identifica un progetto che ha superato il budget, non è in grado di rispettare le tempistiche concordate o non riuscirà a soddisfare le parti interessate. Di solito, i progetti vanno male perché manca una chiara definizione dell'obiettivo, una pianificazione fatta bene, le risorse necessarie a svolgere un buon lavoro, una leadership forte, una buona gestione del rischio, siamo in presenza di un monitoraggio o di una comunicazione scarsi, fino ad arrivare ai problemi interpersonali all'interno del team di progetto che impediscono alle persone di lavorare bene.

Le tecniche classiche del project management si concentrano sul triplo vincolo del tempo, dei costi e dell'ambito. Un buon sistema di controllo dell'avanzamento del progetto raccoglierà dati su ciascuno di questi elementi, confrontando le prestazioni effettive con le stime ed evidenziando eventuali variazioni. Queste variazioni da sole non sono, di per sé, dei veri segnali di pericolo perché sono abbondantemente previste nell'ambito della gestione dei progetti ma, prima che tendano a superare di gran lunga i livelli "accettabili", occorre apportare le correzioni necessarie per mantenere il progetto in linea con le prestazioni di base previste.
Quando si cerca di determinare se un progetto è soggetto a problemi oppure no, comunque, il rispetto del triangolo del project management è solo uno dei fattori da tenere d'occhio. L'altro, importantissimo, è l'elemento umano che rivelerà importanti informazioni sullo stato reale del progetto. Spesso, infatti, quando si inizia ad accorgersi che un progetto non sta andando nel migliore dei modi, invece di affrontare subito il problema si tende ad occultarlo per evitare di subire ripercussioni o per guadagnare tempo per capire come gestirlo. Se si iniziano a sperimentare scostamenti significativi dalle stime originali, si prova a giustificarsi dicendo che lo scostamento è accettabile e, quando il gap diventa ingestibile perché, ad esempio, la consegna sarebbe davvero in forte ritardo, ci si limita a modificare il piano del progetto per accelerare e fare di più in meno tempo. Questo, ovviamente, il più delle volte si traduce nella realizzazione di un progetto ancora peggiore perché le persone non hanno il tempo materiale di procedere facendo tutte le verifiche del caso.

Nonostante la formazione continua, l'apprendimento di ciò che non ha funzionato nei progetti precedenti, il coinvolgimento di tutti gli stakeholder e di tutto ciò che viene fatto affinché la progettazione vada a buon fine, sono davvero ancora tanti i progetti che costano di più di quanto era stato originariamente preventivato, che offrono meno funzionalità, che danno meno valore al cliente rispetto a quanto stimato o che falliscono miseramente. Gli esperti di project management hanno stimato che negli Stati Uniti addirittura sia un progetto su due ad avere scostamenti significativi rispetto alle stime originali. I motivi possono essere molti ma, di solito, rientrano in una di queste categorie:

• aspettative irrealistiche;
• progetto iniziato in base a requisiti imprecisi e incompleti;
• mancanza di una pianificazione adeguata;
• continue modifiche non gestite;
• responsabilità poco chiare;
• progetto troppo ambizioso per le capacità dell'organizzazione

Prima di capire come cercare di recuperare un progetto che sta andando male, vogliamo attirare la vostra attenzione sul fatto che, a volte, si portano avanti progetti che hanno già dato chiari segni di fallimento e questo accade soprattutto perché si pensa che, avendo già investito molto tempo e denaro, fermarli porterebbe solamente a sprecare i soldi che sono già stati spesi. Se qualcuno ricorda la storia del Concorde, però, saprà bene com'è andata a finire. Da questa vicenda, tra l'altro, ha preso nome anche il bias che sta alla base di questo ragionamento profondamente errato: "fallacia del Concorde" o bias del "costo-opportunità".

Numerosi casi di studio hanno dimostrato che i progetti tendono quasi sempre ad evidenziare i problemi verso la fine del loro ciclo di vita. Ovviamente, questo è il momento peggiore perché le cose vadano storte perché non c'è più il tempo per fare le valutazioni necessarie e per mettere in moto un piano di recupero. I clienti e le altre parti interessate richiederanno azioni correttive e risultati immediati. Questo è il motivo per cui è necessario condurre la valutazione del progetto per avviare il suo recupero il più rapidamente possibile ma in modo completo.

Il primo passo per provare a recuperare un progetto che sembra destinato a fallire, è il pieno riconoscimento che la progettazione sta andando male e che occorre cambiare qualcosa per compiere uno sforzo e provare a raggiungere risultati migliori. Bisogna, in sostanza, riconoscere che qualcosa nel nostro project management non ha funzionato e che sono necessari dei cambiamenti. Presa coscienza di tutto questo, occorre iniziare un vero e proprio nuovo progetto, dopo aver interrotto la gestione di quello vecchio, pianificando una nuova data di inizio, se possibile una nuova data di fine, un nuovo budget e un nuovo piano. E' dura, ce ne rendiamo conto, ma questa è la sola strada per recuperare ed evitare il danno ancora peggiore di un progetto che andrà a finire ancora peggio. Recuperare un progetto che sta andando male non significa lavorare più duramente o più velocemente, utilizzare più persone o limitarne l'ambito originale perché dobbiamo lavorare come se iniziassimo un nuovo progetto, in un modo nuovo, utilizzando un nuovo modello e, se possibile, un nuovo project manager che sostituirà il precedente. Attenzione perché il nuovo project manager lavorerà in un ambiente estremamente difficile, con tensioni continue, persone sulla difensiva, clienti arrabbiati e morale basso.

Ecco i passaggi da seguire se volete provare a recuperare un progetto che sembra destinato al fallimento:

• cercate di capire se le problematiche incontrare sono interne, cioè correggibili, o esterne e, quindi, non soggette al vostro controllo. Prendetevi tutto il tempo necessario per riesaminare i documenti del progetto, la programmazione del lavoro, i requisiti delle parti interessate, gli indicatori, ecc. per capire che cosa non ha funzionato. Il modo migliore per iniziare a fare progressi è smettere di concentrarsi su chi ha sbagliato per iniziare a fare luce su ciò che deve essere cambiato, puntando alla risoluzione dei problemi, piuttosto che sull'individuazione di un colpevole;
• riconoscete l'esistenza di un problema: può sembrare scontato ma la dirigenza e le parti interessate devono ammettere che, per come stanno le cose, se non si interviene immediatamente il progetto è destinato a fallire. Dato che la maggior parte delle persone ha una naturale avversione a riconoscere e ad accettare il fallimento, questa volontà di riconoscere che occorre cambiare le cose è fondamentale per poter recuperare il progetto in corsa perché, se la maggior parte dei dirigenti e delle parti interessate non concorda esplicitamente sul fatto che il progetto stia andando male, non supporterà le modifiche necessarie per rimetterlo in carreggiata;
  
• riprendere il controllo del progetto: questo secondo passaggio serve per concordare sul problema da affrontare e sul valore commerciale dei prodotti o dei servizi da consegnare al cliente. Vanno ridefiniti, convalidati e documentati i requisiti da soddisfare mediante il progetto, la governance del processo di gestione del cambiamento e i criteri che ne definiranno il successo. Va, in sostanza, rivisto l'ambito del progetto alla luce di tutte le modifiche approvate. Ciò che bisogna ottenere è una chiara comprensione degli impegni e delle aspettative per potersi dedicare alla pianificazione;
• in base all'ambito, a ciò che è emerso dalla pianificazione e alle informazioni sui costi, vanno esaminate le opzioni disponibili: sulla base del triangolo del progetto che mette a confronto ambito, tempi e costi, considerate l'impatto di ciascuna delle opzioni a vostra disposizione in base a questi fattori. L'obiettivo è quello di produrre un elenco ben definito di rischi, opportunità e problemi classificati per ordine di gravità.
  In alcuni casi estremi la decisione migliore sarà quella di annullare o di ridurre il progetto. Sebbene si tratti di una scelta estremamente impopolare, potrebbe essere l'unico modo per limitare i danni. Ad esempio, ci si potrebbe rendere conto che non è possibile portare a termine il progetto entro un tempo o una struttura dei costi ragionevoli, che le esigenze aziendali sono cambiate, che si sono verificati cambiamenti tecnologici significativi che hanno reso l'approccio non più valido, che le condizioni di mercato sono cambiate, ecc.;
• se viene stabilito che vale la pena salvare il progetto e si decide di andare avanti, è importante che il team di progetto possa farlo sapendo che tutta l'organizzazione è impegnata nel sostenerlo, a partire dalla direzione. Iniziate il progetto di recupero avendo i vostri obiettivi ben chiari che non dovrebbero prescindere almeno da questi due:
  • rendere di nuovo redditizio il progetto, seppure puntando a una redditività minore;
  • ristabilire la fiducia dei clienti e del management;
• guidare il team di progettazione con grande attenzione. Adattate la gestione del progetto al nuovo ambiente, alla maturità del team e al nuovo progetto così come è stato rivisto. Nel pianificare le attività, ricordate che manca la fiducia e che le persone hanno perso la pazienza. In una situazione del genere non ci si può permettere di far slittare di nuovo qualcosa rispetto a quanto pianificato. Questo rende lo sviluppo di un piano realizzabile di fondamentale importanza. Bisogna anche contare su un team in grado di impegnarsi per fare in modo che le cose vadano esattamente come previsto.
  Delegate, conferite potere là dove sia necessario, comunicate al meglio, guidate il team, seguite il piano e controllatene regolarmente l'avanzamento. Una volta concluso il lavoro di progettazione, fate in modo di trasferire alle persone i ragionamenti necessari per evitare di fallire nuovamente in futuro con le stesse modalità

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