CHE COS'E' E A COSA SERVE UN'AS-IS?

Impariamo a conoscere un nuovo strumento: l'as is

"La miglior strategia inizia con la comprensione del presente"
(Michael Porter)

L'analisi as-is rappresenta un pilastro fondamentale nella gestione e nel miglioramento delle organizzazioni. Fa parte della fase iniziale del processo di pianificazione strategica e consente ai leader aziendali di acquisire una comprensione approfondita dello stato attuale delle attività, delle procedure e delle performance.

Idee simili all'analisi as.is le abbiamo già esaminate in passato:

Analisi SWOT: un altro approccio per valutare lo stato attuale e futuro di un'organizzazione
Benchmarking: confronto delle pratiche aziendali con quelle dei leader del settore per identificare opportunità di miglioramento
Value Stream Mapping (VSM): utilizzata per visualizzare il flusso di materiali e le informazioni necessarie a portare un prodotto o un servizio al cliente
Business Process Reengineering (BPR): riprogettazione radicale dei processi aziendali per migliorare drasticamente le performance
lean management: approccio per ridurre gli sprechi e migliorare l'efficienza
Six Sigma: metodo per migliorare la qualità dei processi rimuovendo le cause dei difetti e riducendo la varianza
Audit interni: valutazioni periodiche delle pratiche aziendali per garantirne la conformità e l'efficienza
Change Management: approcci e metodologie per gestire il cambiamento organizzativo
Balanced Scorecard: strumento per monitorare e gestire le performance aziendali

L'analisi as-is, letteralmente "come è", è una fotografia dettagliata dell'operato di un'organizzazione in un dato momento. Attraverso questo processo, si esaminano i flussi di lavoro, i sistemi, le strutture organizzative e le performance per identificarne i punti forti e quelli deboli. Questo tipo di analisi copre non solo le procedure e le tecnologie impiegate ma anche la cultura aziendale e l'interazione tra i vari dipartimenti. L'obiettivo è quello di creare una mappa esauriente che rifletta la realtà operativa dell'azienda, senza filtri o pregiudizi.

L'importanza dell'analisi as-is risiede nella sua capacità di fornire una base solida su cui costruire qualsiasi iniziativa di miglioramento. Senza una comprensione chiara dello stato attuale, qualsiasi tentativo di cambiamento rischia di essere inefficace o, nel peggiore dei casi, controproducente. Questo processo permette di:

evidenziare le efficienze e le inefficienze: scoprire aree di forza su cui costruire e debolezze da migliorare o eliminare
comprendere i flussi di lavoro: mappare i processi aziendali per visualizzare come il lavoro si muove attraverso l'organizzazione
riconoscere le interdipendenze: identificare come i vari dipartimenti e funzioni interagiscono, evidenziando potenziali colli di bottiglia o opportunità di sinergia
stabilire un punto di riferimento: fornire una base di partenza misurabile per future iniziative di miglioramento e trasformazione
riconoscere opportunità: individuare potenziali per l'innovazione e il miglioramento continuo
pianificare con precisione: fondare su dati concreti la pianificazione di strategie di sviluppo e crescita
migliorare la comunicazione interna: fornire a tutti i livelli dell'organizzazione una visione chiara della situazione attuale, facilitando il dialogo su problemi e soluzioni.

L'esecuzione di un'analisi as-is richiede un approccio metodico e oggettivo. Tipicamente, si inizia con la raccolta di dati attraverso chiacchierate strutturate, questionari, osservazioni dirette e un'analisi documentale. Successivamente, si procede con l'analisi di questi dati per mappare i processi esistenti e identificarne criticità e punti di forza. Questa fase deve essere condotta con un approccio imparziale per garantire che il risultato sia un fedele riflesso della realtà aziendale.

Differenza tra AS-IS e TO-BE

Nel contesto della pianificazione e del miglioramento organizzativo, è fondamentale comprendere la distinzione tra l'analisi "as-is", che esamina lo stato attuale delle attività, e l'analisi "to-be", che immagina lo stato futuro desiderato. Se, infatti, l'analisi as-is e una fotografia del presente, l'analisi to-be si orienta verso la definizione di uno stato futuro ottimale per l'organizzazione. Si basa sui risultati dell'analisi as-is per progettare processi, strutture e sistemi migliorati che rispondano agli obiettivi strategici a lungo termine. Implica l'ideazione di scenari futuri, tenendo conto delle innovazioni tecnologiche, delle tendenze di mercato, delle aspettative dei clienti e delle ambizioni aziendali.

Le principali differenze tra le due analisi sono:

focalizzazione temporale: l'analisi as-is si concentra sul presente, mentre l'analisi to-be guarda al futuro
obiettivo: l'as-is si dedica all'identificazione di come le cose funzionano attualmente, evidenziando problemi e opportunità; l'analisi to-be si concentra sulla progettazione di soluzioni e sul miglioramento dei processi esistenti
output: l'output dell'analisi as-is è una mappatura dettagliata dello stato attuale, mentre quello dell'analisi to-be è una serie di raccomandazioni, disegni di processi futuri e piani di implementazione
metodologia: sebbene entrambi i processi richiedano una raccolta e un'analisi dei dati, l'analisi as-is tende a richiedere un approccio più investigativo per comprendere la realtà esistente, mentre l'analisi to-be richiede un approccio più creativo e visionario per immaginare il futuro

Sebbene, quindi, l'as-is e l'analisi to-be rappresentino fasi diverse del processo di miglioramento, sono intrinsecamente collegate e si completano a vicenda. L'analisi as-is fornisce il contesto e la base di partenza per l'analisi to-be. Senza una comprensione approfondita dello stato attuale, sarebbe difficile, se non impossibile, progettare efficacemente uno stato futuro desiderabile.

Contributo all'allineamento strategico

L'analisi as-is offre un contributo inestimabile all'allineamento strategico delle organizzazioni, assicurando che le decisioni operative e le iniziative di miglioramento siano strettamente integrate con gli obiettivi a lungo termine dell'azienda. L'allineamento strategico si riferisce al processo di armonizzazione dei piani operativi, delle risorse e delle azioni con la vision, la mission e gli obiettivi complessivi dell'organizzazione. Questo allineamento è importante per garantire che ogni aspetto dell'operato aziendale contribuisca efficacemente al raggiungimento degli obiettivi a lungo termine. L'analisi as-is, fornendo una rappresentazione fedele e dettagliata dello stato attuale, permette ai leader di comprendere dove e come le attività correnti supportano o deviano da questi obiettivi strategici. Uno dei principali benefici dell'analisi as-is, infatti, è la sua capacità di identificare aree di disallineamento tra le attività correnti e la strategia aziendale, ad esempio processi che non sono più efficienti o adeguati, risorse mal allocate o iniziative che non contribuiscono agli obiettivi desiderati. Riconoscendo questi disallineamenti, le organizzazioni possono prendere decisioni informate su come reindirizzare gli sforzi e le risorse per riallinearsi con la strategia complessiva.

In alcuni casi, l'analisi as-is può rivelare che è la strategia stessa a necessitare di aggiustamenti per riflettere meglio la realtà operativa, le condizioni di mercato o le opportunità emergenti. Questa analisi fornisce i dati e le intuizioni necessari per riformulare gli obiettivi strategici in modo che siano realistici, raggiungibili e allineati con le capacità e le potenzialità attuali dell'organizzazione.

Aziende che hanno beneficiato dell'AS-IS

Per comprendere meglio l'importanza e l'efficacia dell'analisi as-is, esaminiamo alcuni casi di studio di aziende che hanno utilizzato questo approccio per migliorare significativamente le loro operazioni e strategie.

1. Toyota: ottimizzazione del sistema di produzione

Contesto: negli anni '50, Toyota si trovava a dover competere con le grandi case automobilistiche americane. Avevano bisogno di migliorare l'efficienza produttiva per sopravvivere e prosperare.

Analisi As-Is: condusse un'analisi approfondita dei suoi processi produttivi esistenti, esaminando ogni fase della produzione per identificare inefficienze e sprechi.

Risultati:

eliminazione degli sprechi (muda): identificazione delle attività che non aggiungevano valore, riduzione dei tempi di attesa e delle movimentazioni inutili.
implementazione del Just-In-Time: adattamento delle attività per produrre solo ciò che era necessario, quando era necessario, riducendo le scorte e i costi di magazzino
sistema kaizen: introduzione di un processo continuo di miglioramento basato su feedback regolari e piccoli aggiustamenti incrementali

Impatto: Toyota è diventata uno dei leader globali nel settore automobilistico, nota per l'efficienza produttiva e la qualità superiore dei suoi veicoli.

2. Apple: semplificazione dei processi di sviluppo del prodotto

Contesto: nel 1997, Apple era sull'orlo del fallimento. L'azienda aveva una gamma di prodotti confusa e inefficiente che non riusciva a competere efficacemente sul mercato.

Analisi As-Is: quando Steve Jobs tornò alla Apple, condusse un'analisi approfondita dei prodotti esistenti e dei processi di sviluppo.

Risultati:

riduzione del portafoglio prodotti: identificazione ed eliminazione di prodotti non redditizi o poco competitivi
focalizzazione sull'essenziale: concentrazione sulle linee di prodotti chiave, come il Mac, l'iPod, e successivamente l'iPhone
innovazione nei processi: revisione e ottimizzazione dei processi di sviluppo del prodotto, miglioramento della collaborazione tra i team e riduzione dei tempi di progettazione

Impatto: Apple è rinata come leader nell'innovazione tecnologica, lanciando prodotti rivoluzionari che hanno trasformato il mercato e aumentato esponenzialmente il valore dell'azienda.

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