MODELLI DI PROGETTAZIONE
DELLE ORGANIZZAZIONI - 3

(Prima parte)

(Seconda parte)

Il modello a stella

Il modello a stella fu ideato da Galbraith e vede l'organizzazione come un'entità che ha come obiettivo quello
di processare informazioni.

Si basa su 5 elementi

• Strategia: determina la direzione verso cui muoversi attraverso obiettivi, valori e una mission. Definisce i criteri in base ai quali scegliere quale struttura adottare per modellare la propria organizzazione
• Struttura: determina dove si prendono le decisioni, dove si accentra il potere (azienda centralizzata o decentralizzata), quale tipologia di specializzazioni ha l'organizzazione (tipologia e numero di professionisti qualificati), la forma che intende assumere l'azienda (cioè come si distribuisce il controllo nei diversi livelli gerarchici) e la suddivisione in dipartimenti (in base alle diverse funzioni, ai prodotti, ai processi, al mercato, alla geografia, ecc.)
• Persone: le politiche relative alle persone influenzano e definiscono la loro cultura e il loro modo di pensare. Gestire le persone al meglio significa adottare processi efficaci per la loro assunzione, formazione, rotazione (delle attività), sviluppo e promozione
• Premi: influenzano direttamente la motivazione delle persone, allineando gli obiettivi dell'organizzazione con quelli personali
• Processi: i processi possono essere verticali o orizzontali e determinano il flusso delle informazioni e delle decisioni lungo la struttura dell'organizzazione

I cinque fattori individuati devono essere coerenti per permettere un comportamento efficace dell'organizzazione. Per questo motivo si segue una sequenza di progettazione che ha come punto di partenza la definizione di una strategia.
I processi si basano sulla struttura dell'organizzazione mentre struttura e processi insieme definiscono l'attuazione dei sistemi premianti e le politiche relative alle persone.

I benefici più evidenti di questo modello sono:

• una descrizione degli elementi più importanti di un'organizzazione
• il riconoscimento dell'interazione tra questi elementi

I limiti, invece, sono i seguenti:

• non considera alcuni elementi chiave quali gli input e gli output legati alla cultura

Il modello di Weisbord o modello Six Box

Il modello pone la sua attenzione a questioni quali la pianificazione, gli incentivi e i premi, così come al ruolo che ricoprono le funzioni di supporto quali - ad esempio - il personale, i riconoscimenti economici, le partnership, le gerarchie,la delega di autorità, il controllo organizzativo, l'assunzione di responsabilità e la valutazione delle prestazioni.

Si basa su sei elementi:

• Leadership (che coordina gli altri 5)
• Scopo
• Struttura
• Premi
• Meccanismi di aiuto
• Relazioni

I benefici più evidenti di questo modello sono:

• il fatto che includa alcune domande legate ad ogni box e tese a comprendere bene la situazione
• richiede che sia stabilito uno scopo

I limiti, invece, sono i seguenti:

• concentrarsi su alcuni elementi può portare a perderne di vista altri

Il modello di Nadler e Tushman o modello di congruenza

Il modello di congruenza di Nadler e Tushmanha un approccio diverso rispetto ai precedenti perché si propone di guardare i fattori che influenzano il successo del processo di cambiamento all'interno delle organizzazioni.
Si propone, infatti, di aiutarci a capire le dinamiche di ciò che accade in un'organizzazione quando cerchiamo di cambiarla.

Il modello si basa sulla convinzione che le organizzazioni possono essere viste come insiemi costituiti da sotto-sistemi che interagiscono tra loro cambiando l'ambiente esterno. Si utilizza, dunque, la metafora dell'organismo per capire il comportamento organizzativo.
Lo scenario "politico" non viene ignorato, ma appare come uno dei sotto-sistemi (l'organizzazione informale).

L'organizzazione viene vista come un sistema che trae indicazioni che provengono da fonti interne ed esterne e le trasforma in output (attività, comportamento e prestazioni del sistema a tre livelli: individuale, di gruppo e totale).
Il cuore del modello è l'opportunità che offre di analizzare il processo di trasformazione in un modo che non dà risposte ma, piuttosto, stimola pensieri su ciò che deve accadere in uno specifico contesto organizzativo.

Il modello di congruenza si basa su:

• Organizzazione informale
• Organizzazione formale
• Lavoro
• Persone

I benefici più evidenti di questo modello sono:

• il fatto che sia facile da seguire
• il fatto che imposti la discussione su ciò che è "formale" e ciò che è "informale"
• il fatto che ogni box debba essere congruente con gli altri

I limiti, invece, sono i seguenti:

• concentrarsi su alcuni elementi può portare a perderne di vista altri

Il modello Burke-Litwin

Il modello Burke-Litwin suggerisce che le prestazioni di un'organizzazione siano influenzate da fattori interni ed esterni.
Fornisce un quadro per valutare le dimensioni organizzative e ambientali che sono le chiavi per un cambiamento di successo e le considera collegate una all'altra causalmente.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Il modello spiega non solo come collegare le diverse dimensioni tra loro, ma anche come l'ambiente esterno influisca su di esse.

Si basa su:

• Mission/strategia
• Struttura
• Requisiti necessari per svolgere i compiti
• Leadership
• Pratiche di management
• Work unit
• Motivazione
• Cultura
• Esigenze e valori individuali
• (Il tutto viene gestito tramite cicli di feedback)

I benefici più evidenti di questo modello sono:

• si fa affidamento sul feedback
• si presta attenzione a fattori qualitativi come, ad esempio, la motivazione

I limiti, invece, sono i seguenti:

• molto dettagliato
• difficile da cogliere con una sola occhiata

PER SAPERNE DI PIU':