A3 - Introduzione

di Staff di QualitiAmo

Migliorare parte dal sapere risovere problemi

La maggior parte delle organizzazioni moderne si sforza di migliorare costantemente le proprie prestazioni.
Ad un livello base, il miglioramento continuo richiede un'efficace soluzione dei problemi. Purtroppo, la maggior parte delle organizzazioni non è sempre così efficace nell'affrontare i problemi giorno per giorno, cioè non appena si verificano. Sì, è vero che molte hanno sviluppato sofisticate competenze che le portano a spegnere velocemente l'incendio quando si verifica ma affrontare le problematiche dal punto di vista organizzativo per assicurarsi un basso livello di recidiva rimane una competenza assai rara.

A3

Uno strumento che può notevolmente migliorare le capacità di affrontare e risolvere i problemi di un'organizzazione attraverso un'indagine approfondita delle problematiche e che incoraggia la collaborazione tra le persone è l'A3 di cui abbiamo già parlato in passato (trovate tutti i riferimenti in calce a questa pagina) e che fu sviluppato da Toyota.

L'A3 è uno strumento concettualmente semplice e abbastanza generico da poter essere applicato in molti contesti e a molte classi di problemi organizzativi ed è conciso nel documentare decisioni, piani e risultati.
Per applicarlo non servono conoscenze matematiche approfondite né una formazione tecnica particolare. Servono semplicemente fogli di carta e matite.

Il ciclo PDCA

Per comprendere del tutto l'utilità di uno strumento come l'A3, occorre una buona conoscenza del ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Il PDCA è una metodologia per il miglioramento continuo che è stata a lungo uno degli elementi fondamentali del Total Quality Management e che è la filosofia di base dietro alla quale di è sviluppato l'A3.

Il cuore del miglioramento continuo è riuscire a vedere, proprio come ha sempre fatto Toyota, i problemi come opportunità e ricercare sistematicamente un modo migliore per fare le cose.
Se il rimedio trovato apporta - effettivamente - un miglioramento al sistema, diventa il nuovo modo di fare le cose e viene legittimato in un nuovo standard, altrimenti la ricerca continua fino a quando il problema non viene affrontato e risolto in modo soddisfacente.

Le radici di questo processo sono la base del metodo di indagine scientifica e dell'inclinazione dell'uomo verso la sperimentazione

L'approccio al Problem solving in uso ancora oggi presso Toyota è profondamente influenzato dall'insegnamento del Dr. Deming che ha passato tutta la sua vita a portare in giro per il mondo i concetti fondamentali di qualità. Il Dr. Deming è stato probabilmente il più grande sostenitore del PDCA, tanto da sviluppare la sua teoria, nota come "Ruota di Deming", che porta il nome proprio di questa metodologia. Il PDCA, nelle sue radici, si basa sul metodo scientifico e il suo ritmo rispecchia le fasi fondamentali della sperimentazione. La pianificazione consiste nella formulazione di un'ipotesi e dalla progettazione di un esperimento, la fase Do consiste nella conduzione dell'esperimento, il controllo si fa conducendo apposite misurazioni e interpretando i risultati e la fase Act coincide con l'adottare i provvedimenti opportuni in caso di insuccesso.

Risultati a lungo termine

Niente di tutto questo suona come particolarmente nuovo ai manager occidentali dato che i concetti alla base del metodo scientifico sono, ironicamente, proprio di stampo occidentale e non si ritrovano tipicamente nella cultura giapponese. Dunque perché così tante organizzazioni non riescono ad abbracciare fino in fondo questo stile di pensiero nella misura in cui l'ha fatto Toyota?
Le ragioni sono molte ma la più importante, forse, è che in Occidente, tendiamo a essere orientati verso risultati a breve termine. Vogliamo risolvere il problema nel minor tempo possibile e andare avanti per la nostra strada. In Toyota e nella cultura giapponese, invece, c'è maggiore attenzione al fatto che il problema non si ripresenti in futuro perché il sistema - nel complesso è migliorato.

Questa differenza di prospettive altera radicalmente il modo di intendere il ciclo PDCA perché la cultura giapponese tende a concentrarsi soprattutto sulla prima fase, quella della pianificazione. Questa fase, in effetti, è la più critica se si vuole davvero essere sicuri di capire l'essenza del problema e identificare con precisione la causa principale che l'ha scatenato. Se gli occidentali, dunque, ripartiscono uniformemente il tempo a loro disposizione nel preparare le quattro fasi, i giapponesi dedicano le risorse maggiori alla fase di plan per poi proseguire spediti attarverso le tre successive.

L'A3 è un sistema semplice ma rigoroso per l'implementazione della gestione secondo il ciclo PDCA. Consiste in un documento composto da una sola pagina che serve per registrare i risultati principali derivanti dall'applicazione del ciclo di Deming.

Questo modello di report serve come linea guida per affrontare in modo rigoroso e sistematico le vere cause che hanno generato un problema.

Questa tipologia di documenti fa in modo che i dati in essi contenuti vengano presentati chiaramente e, proprio grazie a questo, possano essere discussi, esaminati e - una volta individuato come affrontarli - utilizzati come base per un piano di intervento.
Questo strumento, inoltre, invita a fare ulteriori riflessioni per interiorizzare ciò che è avvenuto, documentarlo e utilizzarlo per l'apprendimento futuro.

Un documento da solo non risolve i problemi

Il sistema ideale per l'utilizzo di uno strumento come questo è quello che comprende processi di avvicinamento ai problemi e di follow-up in seguito alla loro chiusura.
Un documento da solo, naturalmente, non potrà fare la differenza e questo spiega come mai tante aziende, pur applicando questo tool di Toyota, non siano arrivate nemmeno vicino ai suoi risultati. Limitarsi semplicemente a compilare un report in formato A3, infatti, significherà ben poco per un'organizzazione in l'assenza di processi adeguati.

Il foglio A3 è uno strumento potente se ben utilizzato.
Stabilisce una struttura "blindata" per l'attuazione del ciclo PDCA e ci aiuta a raccogliere le idee su come affrontare un problema, facilitando un allineamento all'interno dell'organizzazione per gestire al meglio il piano di intervento.

Le regole di utilizzo dell'A3

Come abbiamo spiegato prima, però, l'A3 - proprio come qualsiasi altro strumento - va utilizzato secondo certe regole e,in questo caso, il tool è sicuramente meno importante del pensiero che sta dietro al suo utilizzo.
Senza un quadro più ampio in mente, anche una stretta aderenza alle linee guida per preparare un buon foglio A3, sarebbe inutile perché darebbe corpo alla forma e non alla sostanza.

Il tipo di ragionamento che deve stare alla base dell'utilizzo di questo strumento è, purtroppo, abbastanza raro nella maggior parte delle organizzazioni anche se è in grado di creare una forza lavoro estremamente efficace nel suo modo di lavorare.
Partiamo col dire che i report A3 non possono essere redatti in modo isolato da qualcuno che lavora esclusivamente nel proprio cubicolo. Alla base del suo utilizzo, infatti, c'è un processo che richiama un insieme di comportamenti che possono avere luogo solamente grazie alla collaborazione tra le persone.

La crescita e lo sviluppo delle persone all'interno di un'organizzazione è una priorità assoluta nelle aziende come Toyota che fanno uso dell'A3. Diremo di più: queste aziende utilizzano il foglio A3 anche come strumento per coltivare l'empowerment dei propri uomini.

La mentalità che deve stare dietro alla preparazione di un foglio A3 si basa su sette elementi:

• processo di pensiero logico: prima di ogni altra cosa, per poter applicare degnamente lo strumento A3, le persone devono essere in grado di pensare ed agire razionalmente gestendo al meglio un intero processo di problem solving.
  Come vedremo, il formato del report A3 agisce proprio come una guida per il pensiero logico. Naturalmente, le organizzazioni devono affrontare e risolvere un numero infinito di problemi ma hanno solo una limitata quantità di risorse disponibili per contrastarli. Le aziende di successo sono quelle in grado di far crescere le persone in modo da aiutarle a riconoscere i problemi più importanti affinché li possano risolvere più rapidamente ritrovandosi ad essere più efficienti.
  I benefici non sono solo in termini di risultati raggiunti. Ragionare secondo la logica del foglio A3 permette anche di creare un approccio coerente ai problemi per classi, in modo che i membri dell'organizzazione passino meno tempo a cercare di capire cosa sta succedendo. Ecco perché chi comprende a fondo questo tipo di approccio riesce ad avere un minore spreco di risorse e ad essere più mirato e produttivo

Gli altri sei elementi che caratterizzano un buon report A3 sono:

• obiettività: dato che il processo dell'osservazione umana è intrinsecamente soggettivo, ogni persona vede il mondo in un modo un po' diverso dall'altra. Per questo motivo le rappresentazioni mentali che le persone hanno della realtà sono differenti e ciascuna tende a credere che la sua sia quella "giusta".
  Nella maggior parte dei casi, all'interno di un'organizzazione i singoli individui hanno un percorso di comprenssione dei problemi abbastanza comune perché sono abituati a comunicare e a lavorare insieme per fare le cose. Spesso, però, quando scendono nei particolari di una singola situazione, questa comprensione comune inizia a diminuire e le differenze tra come si vede la realtà diventano evidenti.
  A titolo di esempio, proviamo a riflettere su quello che di solito capita in un reparto produttivo quando una macchina si ferma per un problema. Tutti all'interno dell'azienda sanno che un periodo di inattività rappresenta un problema, soprattutto quando c'è molto lavoro da fare. Tuttavia, non è così facile trovare un accordo su come procedere e su cosa fare. La Produzione incolpa la Manutenzione per i tempi di risposta lenti. La Manutenzione, a sua volta, accusa la Produzione di non fare la manutenzione giornaliera delle macchine e di non darle la possibilità di fare la manutenzione preventiva o, ancora, di non essere stata informata per tempo dei sintomi del problema. Entrambe le parti hanno un punto di vista molto soggettivo ed emozionale della situazione che mette loro i paraocchi per ciò che concerne l'obiettività e la logica. La reazione naturale quando una persona sente che la propria rappresentazione della realtà è quella giusta, è che gli altri stiano sbagliando.
  Ragionare in termini di A3 aiutare a conciliare questi diversi punti di vista perché considera una situazione secondo più prospettive e questo aumenta l'obiettività. Le singole persone espongono chiaramente il proprio punto di vista e lo condividono con gli altri. Raccolgono prove oggettive di ciò che intendono e discutono con gli altri per verificare se quanto hanno fatto sia abbastanza accurato.
  I problem-solver più efficaci si preoccupano sempre di testare la loro comprensione di una certa situazione o di un problema per evitare pregiudizi e malintesi. Iniziano inquadrando il problema con i fatti e i dettagli più rilevanti e si sforzano di essere il più obiettivi possibile;
• risultati e processo: un'organizzazione che si sforzi di ragionare in termini di A3 è estremamente orientata ai risultati e fa in modo di definire gli obiettivi e di valutare ogni collaboratore in base al raggiungimento di questi obiettivi.
  E gli obiettivi vanno raggiunti grazie ai processi.
  Raggiungere risultati accidentalmente o per caso, infatti, è di scarso valore aggiunto a lungo termine. Con un approccio A3, invece, il processo può essere raffinato in modo che possa essere ripetuto dando risultati migliori e soprattutto ripetibili nel tempo.
  Solamente ciò che siamo in grado di riprodurre in condizioni controllate identifica che abbiamo compreso a fondo un problema e l'abbiamo davvero risolto. Occorre applicare il ciclo PDCA fino a quando non raggiungiamo risultati desiderati.
  Un processo che salti rapidamente alla soluzione senza una buona conoscenza delle cause che hanno scatenato il problema alla radice, può sicuramente raggiungere i risultati desiderati, ma non riuscirà a mantenerli nel tempo;
• sintesi e visualizzazione: un altro vantaggio dello strumento A3 è che il report è estremamente breve e non si corre il rischio che le informazioni più critiche restino nascoste in un documento di venti pagine che nessuno leggerà.
  Una breve relazione che arrivi dritta al punto, ecco lo scopo dell'A3.
  Questo strumento incoraggia la visualizzazione delle informazioni sintetizzate ad hoc per poter essere facilmente assimilate e trasmesse a tutti gli interessati;
• allineamento: molti esperti sostengono che l'effettiva attuazione di un cambiamento spesso dipenda dal consenso tra le parti coinvolte. Con il consenso, tutti lavorano insieme per superare gli ostacoli e per portare avanti il cambiamento in modo efficace. Ecco perché, per chi utilizza l'A3, è fondamentale raggiungere un accordo sulle decisioni da prendere per gestire una certa situazione;

• punto di vista sistemico: l'ultimo elemento dello strumento A3 è che, prima di impegnarsi in un'azione specifica, si sviluppi una profonda comprensione dello scopo della nostra azione, di come questa azione promuoverà gli obiettivi dell'organizzazione e di come si inserisca nel quadro più ampio del sistema e si ripercuota sulle altre parti dell'organizzazione.
  Una soluzione che risolva un problema da una parte solo per crearne un altro in qualche altra parte dell'organizzazione è generalmente da evitare.

PER SAPERNE DI PIÙ:

Problem solving: A3
A3: uno strumento importante che si inserisce nel ciclo PDCA
Lo strumento A3: scopo, elementi, step di realizzazione e utilizzo
Il foglio A3 per il Problem solving
Report A3
I fogli A3 per il Problem solving