A3 - INTRODUZIONE

La maggior parte delle organizzazioni moderne si sforza di migliorare costantemente le proprie prestazioni.
Ad un livello base, il miglioramento continuo richiede un'efficace soluzione dei problemi. Purtroppo, la maggior parte delle organizzazioni non è sempre così efficace nell'affrontare i problemi giorno per giorno, cioè non appena si verificano. Sì, è vero che molte hanno sviluppato sofisticate competenze che le portano a spegnere velocemente l'incendio quando si verifica ma affrontare le problematiche dal punto di vista organizzativo per assicurarsi un basso livello di recidiva rimane una competenza assai rara.

Uno strumento che può notevolmente migliorare le capacità di affrontare e risolvere i problemi di un'organizzazione attraverso un'indagine approfondita delle problematiche e che incoraggia la collaborazione tra le persone è l'A3 di cui abbiamo già parlato in passato (trovate tutti i riferimenti in calce a questa pagina) e che fu sviluppato da Toyota.

L'A3 è uno strumento concettualmente semplice e abbastanza generico da poter essere applicato in molti contesti e a molte classi di problemi organizzativi ed è conciso nel documentare decisioni, piani e risultati.
Per applicarlo non servono conoscenze matematiche approfondite né una formazione tecnica particolare. Servono semplicemente fogli di carta e matite.

Per comprendere del tutto l'utilità di uno strumento come l'A3, occorre una buona conoscenza del ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Il PDCA è una metodologia per il miglioramento continuo che è stata a lungo uno degli elementi fondamentali del Total Quality Management e che è la filosofia di base dietro alla quale di è sviluppato l'A3.

Il cuore del miglioramento continuo è riuscire a vedere, proprio come ha sempre fatto Toyota, i problemi come opportunità e ricercare sistematicamente un modo migliore per fare le cose.
Se il rimedio trovato apporta - effettivamente - un miglioramento al sistema, diventa il nuovo modo di fare le cose e viene legittimato in un nuovo standard, altrimenti la ricerca continua fino a quando il problema non viene affrontato e risolto in modo soddisfacente.

Le radici di questo processo sono la base del metodo di indagine scientifica e dell' inclinazione dell'uomo verso la sperimentazione

L'approccio al Problem solving in uso ancora oggi presso Toyota è profondamente influenzato dalla metodologia sviluppata da Walter Shewhart nel 1930 e successivamente adottata da W. Edwards Deming: il ciclo PDCA.

Il ciclo PDCA inizia con la fase di pianificazione (Plan) in cui chi deve risolvere il problema lo studia a fondo per avere l'opportunità di analizzarlo da diversi punti di vista, trovare la causa che l'ha scatenato e sviluppare una o più idee per risolverlo, prosegue con la fase in cui si mette in pratica ciò che si è progettato (Do), va avanti con una fase in cui si controlla (Check) ciò che si è fatto per misurarne gli effetti e confrontarli con gli obiettivi e si chiude con la fase correttiva (Act) che prevede l'ideazione di nuovi provvedimenti nel caso in cui i risultati non si rivelassero soddisfacenti.

Il ciclo PDCA, dunque, segue semplicemente le fasi del metodo scientifico dove la pianificazione è rappresentata dallo sviluppo di un'ipotesi e dalla progettazione di un esperimento, la fase Do consiste nella conduzione dell'esperimento, il controllo si fa conducendo apposite misurazioni e interpretando i risultati e la fase Act coincide con l'adottare i provvedimenti opportuni in caso di insuccesso.

Niente di tutto questo suona come particolarmente nuovo ai manager occidentali dato che i concetti alla base del metodo scientifico sono, ironicamente, proprio di stampo occidentale e non si ritrovano tipicamente nella cultura giapponese. Dunque perché così tante organizzazioni non riescono ad abbracciare fino in fondo questo stile di pensiero nella misura in cui l'ha fatto Toyota?
Le ragioni sono molte ma la più importante, forse, è che in Occidente, tendiamo a essere orientati verso risultati a breve termine. Vogliamo risolvere il problema nel minor tempo possibile e andare avanti per la nostra strada. In Toyota e nella cultura giapponese, invece, c'è maggiore attenzione al fatto che il problema non si ripresenti in futuro perché il sistema - nel complesso è migliorato.

Questa differenza di prospettive altera radicalmente il modo di intendere il ciclo PDCA perché la cultura giapponese tende a concentrarsi soprattutto sulla prima fase, quella della pianificazione. Questa fase, in effetti, è la più critica se si vuole davvero essere sicuri di capire l'essenza del problema e identificare con precisione la causa principale che l'ha scatenato. Se gli occidentali, dunque, ripartiscono uniformemente il tempo a loro disposizione nel preparare le quattro fasi, i giapponesi dedicano le risorse maggiori alla fase di plan per poi proseguire spediti attarverso le tre successive.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

(Seconda parte)

PER SAPERNE DI PIU':