COSA SERVE PER SOSTENERE IL
CAMBIAMENTO? - 4

(Prima parte)

(Seconda parte)

(Terza parte)

Comunicazione

La comunicazione, come potrete sicuramente intuire, è un altro fattore determinante nel processo di cambiamento. Se utilizzata bene, può essere di enorme supporto ma, quando viene utilizzata male, contribuisce a mettere i bastoni tra le ruote e a far fallire il tentativo di cambiare.

Come abbiamo visto quando abbiamo parlato della partecipazione attiva della Direzione, i memo non bastano e i poster appesi in giro per l'azienda nemmeno perché non sono esempi di comunicazione messa al servizio del cambiamento. Fare finta, infatti, che tutta l'organizzazione stia lavorando su un progetto di ampio respiro e riempire bacheche e verbali su quanto questo progetto sia importante non è esattamente il modo giusto di utilizzare uno strumento importante come la comunicazione. Parlarsi addosso e fare continue riunioni senza aver stabilito piani concreti su come si debba procedere e quali persone debbano essere responsabili delle singole azioni decise, infatti, risulterà del tutto inutile e frustrante. E anche qualora si fosse stabilito cosa fare e a chi farlo fare, servirebbero comunque delle azioni di follow-up per rendere il progetto davvero seguito da vicino e per correggerlo all'occorrenza.

Ecco in cosa consiste una buona comunicazione quando parliamo di gestione del cambiamento.

Nuovo momento di riflessione sull'appoggio della Direzione, sul team che deve guidare il cambiamento e sulla comunicazione

Come già abbiamo fatto dopo aver esaminato i primi due fattori che risultano fondamentali per poter davvero cambiare (cultura e impegno), è bene tornare ancora una volta sui nostri passi e fare una nuova riflessione alla luce dei tre nuovi elementi che abbiamo introdotto:

• appoggio della Direzione
• team alla guida del processo di cambiamento
• comunicazione

Partiamo dall'appoggio concreto della Direzione che, per essere davvero efficace, dovrebbe:

• modellare il proprio comportamento in base a ciò che viene richiesto agli altri;
• lavorare per riconoscere e rafforzare i comportamenti desiderati, ad esempio tramite incentivi;
• impegnarsi a far visualizzare a tutti i collaboratori come intenda cambiare l'organizzazione e quanto si stia impegnando in questo progetto;
• affrontare le preoccupazioni dei collaboratori e coinvolgere le persone facendole partecipare attivamente al processo di progettazione del cambiamento;
• selezionare e allineare un team leader ben qualificato e preparato ad agire come responsabile del gruppo di congiunzione tra la Direzione e i collaboratori per guidare operativamente il cambiamento.
  Assegnare, invece, passivamente e acriticamente, l'implementazione del cambiamento a tutti i responsabili, senza selezionare chi sia adatto e senza stabilire responsabilità specifiche è uno dei più grandi errori che si possano fare in questo campo

Per cambiare davvero non serve, quindi, solamente una buona presentazione del progetto ma un impegno in prima persona.

Venendo al team che dovrebbe instradare il cambiamento, abbiamo imparato che:

• vanno incluse persone che sostengano il cambiamento e che siano riconosciute come leader naturali, non importa che non ricoprano una posizione di alto livello all'interno dell'organizzazione;
• le persone che fanno parte di questo team non devono considerare i collaboratori come semplici spettatori del progetto di cambiamento ma lavorare gomito a gomito con loro per capire come tirare fuori il meglio da ognuno;
• non bisogna trattare i collaboratori come semplici spettatori del processo di cambiamento ma indurli ad essere dei partecipanti attivi;
• questo tipo di squadra deve impegnarsi mostrando un comportamento non ipocrita e in linea col cambiamento che vuole sostenere o le persone faranno di tutto per resistere e non fare ciò che si chiede loro

Anche la comunicazione, se utilizzata male, può creare problemi quali, ad esempio:

• non permettere alle persone di rimanere adeguatamente in contatto con la Direzione e con il team di supporto al processo di cambiamento;
• non riuscire a trasmettere un messaggio univoco su ciò che si debba fare e sulla direzione da seguire;
• concentrarsi troppo sul messaggio da trasmettere e poco o nulla sulla creazione di un dialogo e di feedback puntuali

Attenzione, quindi, a tutto ciò che può diventare una scusa facile per ignorare il cambiamento.

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(Quinta parte)

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