COSA SERVE PER SOSTENERE IL
CAMBIAMENTO? - 2

(Prima parte)

Impegno

L'impegno è il secondo fattore determinante se vogliamo introdurre davvero il cambiamento all'interno di un'organizzazione e, soprattutto, se intendiamo sostenerlo.

La lezione più grande che impara chi trascura l'importanza dell'impegno nel processo di cambiamento è che, ogni volta che si parla di cambiare, le persone si preoccupano in un modo abbastanza prevedibile. Se non ci si è preparati preventivamente a rispondere nel modo migliore a queste preoccupazioni, le probabilità di successo del cambiamento scendono drasticamente perché nessuna persona può impegnarsi davvero in qualcosa che la spaventa.

Quando si vuole introdurre una modifica importante nel modo di lavorare bisogna, dunque, fornire alle persone tutte le informazioni di cui hanno bisogno. Prima di tutto bisogna spiegare perché c'è bisogno di un cambiamento ma, soprattutto, in quale modo questo cambiamento potrà rappresentare un vantaggio anche per loro. Affrontando nel modo giusto queste preoccupazioni, ci sono maggiori probabilità di ottenere il sostegno dei dipendenti e di poter contare sul loro impegno.

Rassicurare le persone, però, non basta. Bisogna anche essere in grado di rendere ben ipotizzabile la nostra vision, in modo che ogni nostro collaboratore possa visualizzare l'immagine del futuro che lo attende dopo l'implementazione del cambiamento.

Rassicurare e fornire notizie sul futuro è un buon punto di partenza ma ancora non è sufficiente. Occorre dare alle persone tutto il supporto necessario affinché, impegnandosi, possano effettivamente contribuire alla realizzazione della vision e per questo servono formazione, coaching, feedback ed, eventualmente, anche incentivi.

Naturalmente, nelle organizzazioni dove dirigenti e manager a parole sostengono il cambiamento annuendo, sorridendo, stringendo mani ma poi riprendono a comportarsi come se niente fosse, è ben difficile che le persone possano credere che si voglia davvero cambiare e si impegnino in questo progetto. Come abbiamo detto molte volte, infatti, il top management deve essere di esempio con i fatti a ciò che sostiene con le parole.

In ultimo, ricordiamo che le persone sono molto più inclini ad impegnarsi in un cambiamento quando vengono coinvolte dall'inizio nella sua pianificazione e quando si fornisce loro l'opportunità di influenzare in qualche modo le decisioni finali.

Prime riflessioni su cultura e impegno

Messi a fuoco i primi due fattori che stanno alla base di un buon processo di change management, proviamo a fare qualche riflessione.

Quando i valori che dovrebbero stare alla base di un cambiamento non sono davvero allineati con quelli che le persone sperimentano ogni giorno (cultura), manca quella sintonia necessaria per veicolare tutte le energie verso un obiettivo comune. Per cambiare davvero si deve sempre partire, quindi, dalla comprensione dei valori reali di un'organizzazione e degli atteggiamenti predominanti che condizionano i modelli di comportamento caratteristici dell'azienda.
Quando i valori dichiarati e sbandierati non sono realmente sostenuti dal top management, le aspettative vengono disattese perché le persone diventano scettiche e persino ciniche relativamente a ciò che la Direzione dice e a come si comporta nella realtà.

Se la cultura della nostra azienda non ci piace e non è in linea con il futuro che vorremmo per lei, è proprio da lì che bisogna partire per creare le basi di quei comportamenti che saranno in grado di sostenere per lungo tempo i cambiamenti apportati.

Venendo all'impegno, deve essere chiaro che il "buy-in" da parte delle persone si conquista in sei modi:

• rispondendo alle domande silenziose delle persone, cioè individuando le loro preoccupazioni e offrendo risposte convincenti e, per quanto possibile, rassicuranti;
• spiegando perché il cambiamento porterà vantaggi per tutti;
• fornendo una vision chiara di come sarà il futuro;
• dando alle persone tutti gli strumenti necessari per poter fare la loro parte nel processo di cambiamento;
• facendo in modo che il top management sia di esempio in questo percorso di cambiamento;
• dando la possibilità di influenzare una decisione senza doverla subire passivamente

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(Terza parte)

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