Il paragrafo 7.1 della ISO 9001:2026 - Risorse: radiografia di un requisito

di Stefania Cordiani

C'è uno stabilimento, alla periferia di Chicago, dove tra il 1924 e il 1932 si svolge l'esperimento che cambierà per sempre il modo in cui pensiamo all'ambiente di lavoro. Si chiama Hawthorne Works, è di proprietà della Western Electric e ci lavorano quasi quarantamila persone che fabbricano apparecchi telefonici. Gli ingegneri che lo dirigono hanno una domanda semplice e ragionevole: quanta luce serve perché gli operai rendano al massimo? Per scoprirlo, prendono un gruppo di operaie addette all'assemblaggio dei relè, alzano la luce, e la produttività sale. Poi, per controprova, in un altro gruppo la luce la abbassano e la produttività sale lo stesso. La riabbassano ancora, fino a un livello da chiaro di luna, fino a che le operaie quasi non vedono i pezzi: la produttività continua a salire. Qualunque cosa facessero alla luce, le donne lavoravano meglio di prima. Gli ingegneri, sconcertati, chiamano un consulente di Harvard, Elton Mayo, perché capisca cosa diavolo sta succedendo e Mayo capisce una cosa che la storia chiameràeffetto Hawthorne (a proposito, se non ci segui su LinkedIn, ti perdi articoli esclusi come questo!). A far salire la produttività non era la luce ma l'attenzione, il sentirsi osservate e considerate, l'essere diventate un gruppo a cui qualcuno teneva. Le operaie rendevano di più perché, per la prima volta, qualcuno le stava trattando come persone.

L'esperimento nato per misurare un fattore fisico aveva scoperto, suo malgrado, che il fattore decisivo era un altro: quello umano, relazionale, psicologico. Da quella scoperta accidentale nasce un'intera disciplina che, per la prima volta, spiega una cosa oggi ovvia e allora rivoluzionaria: l'ambiente in cui le persone lavorano non è fatto solo di luce, temperatura e rumore ma anche (soprattutto) di come le persone si sentono mentre lavorano.

Sei stanze, e quasi tutte come le avevamo lasciate

Diciamolo subito: il punto 7.1 è uno dei punti della nuova ISO 9001:2026 in cui, a livello di requisiti veri, cambia pochissimo. Non si tratta di un punto singolo ma di un contenitore di sei sottopunti, una sorta di "casa" delle risorse del sistema di gestione per la qualità, con diverse stanze:

Le poche cose che sono state toccate sono quasi tutte nelle note e nell'allegato A che non aggiunge obblighi. Le novità del 7.1 non sono requisiti nuovi ma spostamenti dello sguardo. La norma non ti obbliga a fare cose nuove; ti suggerisce di guardare cose che già c'erano ma con occhi diversi.

Il fattore Hawthorne entra nella norma nuovo

La novità più ricca del punto 7.1 sta nel paragrafo 7.1.4, l'ambiente per il funzionamento dei processi. Il corpo del requisito è invariato: l'organizzazione deve determinare, fornire e mantenere l'ambiente necessario per il funzionamento dei processi e per ottenere la conformità di prodotti e servizi. Nella nota, però, quella che elenca i fattori di un ambiente idoneo, la nuova norma introduce una frase:

Fattori sociali (es. ambiente non discriminatorio, calmo, non conflittuale); psicologici (es. riduzione dello stress, prevenzione del burnout, protezione emotiva); fisici (es. temperatura, calore, umidità, luce, flusso d'aria, igiene, rumore).

ISO 9001:2026, nota al punto 7.1.4

Notate la sproporzione: i fattori fisici sono quelli di sempre, quelli che si misurano con uno strumento ma, accanto ad essi, troviamo i fattori sociali e psicologici che sono descritti con un lessico che nel 2015 sarebbe parso fuori posto in una norma tecnica: prevenzione del burnout, protezione emotiva, riduzione dello stress, non conflittuale. E c'è di più: la nuova ISO 9001 aggiunge che alcuni di questi fattori dipendono dalla cultura della qualità dell'organizzazione, incluso il comportamento etico, agganciando così l'ambiente di lavoro ai nuovi requisiti sulla cultura che abbiamo incontrato radiografando il punto 5.1. L'ambiente idoneo, dice in sostanza la nota, non è solo una questione di metri quadri e gradi centigradi: è anche una questione di clima umano e quel clima lo fa la cultura che l'organizzazione coltiva.

Per capire perché questa distinzione è importante conviene chiamare in causa lo psicologo che meglio di chiunque altro ha spiegato la differenza tra le due famiglie di fattori: Frederick Herzberg. Negli anni Cinquanta, studiando cosa rende le persone soddisfatte o insoddisfatte sul lavoro, Herzberg scoprì che le due cose non sono gli estremi di un'unica scala ma due dimensioni separate, governate da fattori diversi. Da una parte i fattori igienici (lo stipendio, le condizioni fisiche, la sicurezza, le regole): la loro assenza genera insoddisfazione ma la loro presenza non genera entusiasmo, semplicemente toglie il malcontento. Dall'altra i fattori motivanti (il riconoscimento, la responsabilità, il senso di ciò che si fa, la crescita): questi sì, quando ci sono, spingono in alto.

I fattori che provocano soddisfazione sul lavoro sono distinti, e separati, da quelli che provocano insoddisfazione.

Frederick Herzberg, Harvard Business Review, 1968

Letta con Herzberg, la nota del 7.1.4 rivela la sua intelligenza. I fattori fisici (temperatura, luce, rumore) sono fattori igienici: un ufficio gelido o assordante rende le persone infelici, ma un ufficio col clima perfetto non le rende, da solo, produttive o orgogliose del proprio lavoro. Toglie il malcontento senza aggiungere slancio. I fattori psicologici e sociali (la protezione dallo stress, l'assenza di conflittualità, una cultura che non umilia) lavorano sull'altra dimensione, quella che davvero muove le persone. La bozza, mettendo le due famiglie sullo stesso piano nella nota, dice una cosa che Herzberg aveva dimostrato sessant'anni fa e che troppe organizzazioni dimenticano ancora: si può avere l'ambiente fisico più curato del mondo e un clima umano che distrugge la qualità, perché stai presidiando solo metà del problema.

L'ufficio che non è più un ufficio nuovo

La seconda novità sta nel 7.1.3, l'infrastruttura, ed è più piccola ma racconta un pezzo di storia recente. Il corpo del requisito è identico: determinare, fornire e mantenere l'infrastruttura necessaria ma la nota che elenca cosa sia "infrastruttura" (edifici, attrezzature, hardware e software, mezzi di trasporto, tecnologie dell'informazione e della comunicazione) ora si apre con una premessa nuova:

Per tutti i tipi di lavoro (es. in loco, da remoto o una combinazione di questi)…

ISO 9001:2026, nota al punto 7.1.3

La nuova ISO 9001 prende atto che il lavoro non abita più necessariamente in un posto solo. Il salotto di casa di un dipendente che lavora da remoto, la sua connessione, il suo portatile, la piattaforma di videoconferenza su cui si tiene il riesame di direzione: anche questa è infrastruttura necessaria al funzionamento dei processi e alla conformità di prodotti e servizi e va determinata, fornita e mantenuta con lo stesso rigore con cui si manutiene un capannone. Si tratta di una nota, non di un requisito ma fotografa un cambiamento del mondo del lavoro così profondo che la ISO 9001:2026 non poteva ignorarlo e che porta con sé conseguenze che il punto 7.1 lascia implicite ma che il sistema qualità deve raccogliere: i rischi nuovi dell'infrastruttura distribuita, dalla cyber security alla perdita di controllo sugli ambienti non presidiati direttamente, che si agganciano alla pianificazione di rischi e opportunità del punto 6.1.

La conoscenza che se ne va dalla porta rafforzato

Resta il sottopunto che più di tutti merita una riflessione, il 7.1.6, la conoscenza organizzativa, il più giovane di tutti perché è nato solo nel 2015 e nella nuova norma riceve un irrobustimento. Il corpo aggiunge una richiesta: nel trattare esigenze e tendenze in evoluzione, l'organizzazione deve considerare la propria conoscenza attuale e determinare come acquisire o accedere alla conoscenza aggiuntiva necessaria e ai relativi aggiornamenti. E l'allegato A, su questo punto, si fa molto più ricco della versione del 2015, strutturando per la prima volta gli obiettivi della gestione della conoscenza: acquisirla o crearla, applicarla, mantenerla, incluso il trattenerla per proteggersi dal rischio della sua perdita, e condividerla.

È quel "trattenerla per proteggersi dalla sua perdita" il cuore della questione, e per capirlo serve l'uomo che ha dato un nome alla parte più sfuggente della conoscenza: Michael Polanyi, chimico e filosofo, che nel 1966 formulò quella che resta la distinzione fondamentale in materia. C'è una conoscenza esplicita (quella che si può scrivere, codificare, mettere in una procedura) e una conoscenza tacita, quella che sappiamo fare ma non sappiamo dire. La sua formula è rimasta celebre:

Possiamo sapere più di quanto riusciamo a dire.

Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966

La conoscenza tacita è quella che se ne va il giorno in cui una certa persona va in pensione, si licenzia o cambia reparto. Il 7.1.6 rafforzato chiede di prendere sul serio questo rischio (il rischio della perdita di know-how per avvicendamento del personale) e di attrezzarsi per trattenere ciò che, per natura, tende a sfuggire. È il punto in cui la norma sui sistemi di gestione incontra la sfida più difficile del knowledge management: non gestire i documenti ma catturare, almeno in parte, ciò che documento non è. E l'aggancio è diretto con la pianificazione delle modifiche del punto 6.3, dove la lettera c) ampliata a "risorse e informazioni" chiedeva esattamente di non decidere al buio: la conoscenza del 7.1.6 è la materia prima di quelle decisioni.

Da dove viene tutto questo: la ISO 9004:2018 e i future concepts

Anche per il 7.1, le scelte della ISO 9001:2026 chiudono un percorso che passa dalla ISO 9004:2018 e dai future concepts del comitato tecnico ISO/TC 176. Ricostruiamolo.

Il punto di partenza è la ISO 9001:2015, i cui requisiti, su tutti e sei i sottopunti, sono stati sostanzialmente mantenuti. Determinare e mettere a disposizione le risorse, le persone, l'infrastruttura, l'ambiente, le risorse di monitoraggio e misurazione e la conoscenza organizzativa restano l'ossatura del 7.1. Quel che cambia, lo abbiamo visto, sta nelle note e nell'allegato informativo.

L'influenza della ISO 9004:2018 e dei future concepts si vede però con chiarezza nella direzione di quegli affinamenti. La ISO 9004:2018, con la sua attenzione al successo durevole e alle persone come fattore di quel successo, ha spinto verso la valorizzazione della dimensione umana dell'ambiente di lavoro: l'arricchimento dei fattori psicologici e sociali nel 7.1.4 è il recepimento, dentro i requisiti di un'organizzazione orientata alla qualità, di un'attenzione al benessere delle persone che la ISO 9004 trattava come leva di successo sostenibile. Il future concept su etica e cultura ha portato l'aggancio esplicito dell'ambiente idoneo alla cultura della qualità e al comportamento etico, collegando il 7.1.4 ai requisiti di leadership del capitolo 5. Il future concept sulle tecnologie emergenti e sulle nuove modalità di lavoro ha portato l'apertura del 7.1.3 al lavoro ibrido e da remoto, riconoscendo che l'infrastruttura della qualità non coincide più con un luogo. E il future concept sulla gestione della conoscenza ha guidato l'irrobustimento del 7.1.6 e del suo allegato, con la strutturazione esplicita degli obiettivi del knowledge management (acquisire, applicare, mantenere, condividere) e l'enfasi sul trattenere la conoscenza come difesa dal rischio della sua perdita.

In sintesi: il paragrafo 7.1 della ISO 9001:2026 conferma l'impianto del 2015 e lo affina nella direzione che tutti i punti della nuova norma fino a qui ci hanno mostrato: più attenzione alla dimensione umana, alla cultura, alla conoscenza, alle nuove forme del lavoro. Sono modifiche minime nella lettera e profonde nello spirito: la norma non chiede di gestire risorse diverse, ma di guardare le stesse risorse riconoscendo ciò che nel 2015 restava sullo sfondo.

Come si verifica, in pratica

Trasformiamo questa analisi in strumenti, per chi le risorse deve determinarle o verificarle.

Il primo è il test di Hawthorne, per il 7.1.4: quando valutate l'ambiente di lavoro, contate quanti dei fattori che considerate sono fisici e quanti psicologici o sociali. Se la vostra analisi dell'ambiente è fatta solo di temperatura, illuminazione, rumore ed ergonomia state guardando, come gli ingegneri della Western Electric, solo la luce.

Il secondo è il test di Herzberg, complementare: distinguete, tra i fattori del vostro ambiente, gli igienici dai motivanti. I primi (condizioni fisiche) vanno presidiati perché la loro assenza fa danni, ma non illudetevi che migliorarli oltre la sufficienza produca slancio. Se volete che l'ambiente aggiunga qualità e non solo non la tolga, dovete lavorare sui secondi e quelli stanno nel territorio della cultura, non dell'impiantistica.

Il terzo è il test della porta, da Polanyi, per il 7.1.6: chiedetevi, per ogni processo critico, cosa succederebbe se domani la persona più esperta se ne andasse. Quanto del suo sapere è scritto da qualche parte, e quanto vive solo nella sua testa? La differenza tra le due quantità è la vostra esposizione al rischio di perdita di conoscenza. Se è alta, il 7.1.6 vi sta chiedendo di fare qualcosa prima che quella porta si chiuda: affiancamenti, registrazione del tacito, comunità di pratica, qualunque cosa trasformi un po' di "sapere non detto" in "sapere condiviso".

Il quarto è il test del luogo, per il 7.1.3: la vostra mappa delle infrastrutture include gli ambienti di chi lavora da remoto, o si ferma ai cancelli aziendali? Se metà del lavoro intellettuale avviene in salotti e su connessioni domestiche, e la vostra gestione dell'infrastruttura non li contempla, avete un pezzo di sistema che produce conformità in una zona che non state presidiando.

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