Obiettivi della qualità: facciamo chiarezza
Tre livelli di pianificazione, una mappa terminologica e cosa cambia con la ISO 9001:2026
Una delle responsabilità principali di chi si occupa di introdurre la qualità in un'organizzazione è definire una direzione chiara, una rotta che permetta di allineare a uno scopo finale tutte le azioni quotidiane di chi lavora. Sembra banale, ma è proprio nel definire questa direzione che si manifesta il primo grande equivoco del nostro mestiere: la confusione terminologica.
Termini come mission, vision, scopo, strategia, valori, obiettivi, indirizzi strategici, indicatori, KPI vengono utilizzati un po' a caso, con il risultato che i collaboratori non capiscono bene cosa devono fare.
L'obiettivo di questo articolo è fare un po' di chiarezza per uscire da questa confusione. Partiremo dai tre livelli classici della pianificazione, scenderemo nel dettaglio terminologico, chiariremo perché non tutti i processi devono avere un obiettivo per la qualità formalizzato e chiuderemo con uno sguardo a ciò che nella ISO 9001:2026 cambia per quanto riguarda questo argomento.
I tre livelli della pianificazione
Quando si parla di obiettivi, il primo passo è capire di quale livello di obiettivi stiamo parlando visto che non tutti sono uguali e non tutti hanno lo stesso orizzonte temporale. Una buona pianificazione si articola su tre livelli, ciascuno con il proprio vocabolario.
Pianificazione di alto livello (strategica)
In questa fase si stabiliscono i valori chiave dell'organizzazione e si prendono le decisioni di lungo termine. È il momento in cui ci si connette in profondità con il contesto dell'organizzazione - il punto 4.1 della ISO 9001 - per capire come agire in quel particolare ambiente economico, sociale, culturale, tecnologico e (dal 2024) anche climatico.
I capisaldi definiti a questo livello dovrebbero essere capaci di guidare e di ispirare le persone per il tempo necessario a raggiungere il macro-obiettivo dell'organizzazione. La forma sarà concisa, capace di attirare l'attenzione in pochi secondi e di tracciare la rotta da seguire.
Le parole che hanno un significato preciso a questo livello sono: vision, mission, scopo, direzione strategica, valori, filosofia aziendale, principi, core business, obiettivi di lungo termine, strategia.
Attenzione: a questo livello non si parla ancora di "obiettivi per la qualità" nel senso tecnico della ISO 9001 ma di indirizzi che daranno senso agli obiettivi per la qualità che verranno definiti al livello successivo. È una distinzione che la bozza 9001:2026 rende ancora più esplicita di prima, come vedremo più avanti.
Pianificazione di medio livello (sistema di gestione per la qualità)
La pianificazione di medio livello determina la direzione concreta da seguire e le priorità riferite a un tempo più breve, qualche mese o qualche anno. A questo livello abbiamo una sorta di timone che conduce la nave verso la meta decisa a monte.
È qui che entrano in scena gli obiettivi per la qualità in senso proprio e con loro tutto un vocabolario tecnico: obiettivi specifici, risultati attesi, indicatori, processi, misurazioni, output, obiettivi di miglioramento, target intermedi, responsabilità, scadenze, risorse, modalità di riesame.
A questo livello il sistema di gestione per la qualità inizia a esistere davvero, smettendo di essere un insieme di intenzioni e diventando un piano operativo con responsabili, indicatori e tempistiche.
Pianificazione di livello operativo
L'ultima fase stabilisce come solcare il mare: come raggiungere, giorno per giorno, il macro-obiettivo che rappresenta la rotta. Ci si riferisce alle necessità giornaliere, dando priorità a piani di brevissimo termine, liste di attività, gestione di criticità, tattiche temporanee, pianificazione di progetti di breve respiro, trattamenti immediati per tamponare problemi che andranno poi eliminati con azioni correttive adeguate.
A questo livello il vocabolario diventa quello del fare: attività, task, scadenze, risorse, controlli, registrazioni, azioni immediate.
Obiettivo e target
Una volta inquadrato il livello, arriva il secondo grande nodo terminologico: che differenza c'è tra objective e target?
La risposta più onesta è che, nella pratica internazionale, questi termini vengono usati quasi come sinonimi, con sfumature che cambiano da settore a settore, da scuola a scuola e da lingua a lingua.
Detto questo, la posizione più pragmatica, e probabilmente anche la più utile, è la seguente:
Se nella vostra azienda obiettivo significa "risultato annuale" e target significa "tappa intermedia di un obiettivo" (di solito i due termini vanno utilizzati proprio in questo modo), scrivetelo, comunicatelo e usatelo coerentemente in tutti i documenti.
Se l'obiettivo annuale è "migliorare la puntualità delle consegne portando la percentuale di consegne nei tempi promessi dal 92% al 96%", i target trimestrali servono come step di controllo:
- T1: 93%
- T2: 94%
- T3: 95%
- T4: 96%
Se al termine del primo trimestre il target non viene raggiunto, si può intervenire prima della fine dell'anno, evitando di scoprire troppo tardi il fallimento dell'obiettivo.
In questa accezione operativa:
- l'obiettivo è il risultato che vogliamo raggiungere su un orizzonte definito;
- il target è la quota intermedia che ci dice se siamo sulla rotta giusta;
- l'indicatore è la grandezza che misuriamo per sapere a che punto siamo
Cosa rende davvero "per la qualità" un obiettivo
Arriviamo al punto che, nella mia esperienza, è il più maltrattato di tutti: cosa fa di un obiettivo un obiettivo per la qualità ai sensi del punto 6.2 della ISO 9001?
La risposta breve è: la sua connessione con la capacità dell'organizzazione di fornire prodotti e servizi conformi e di soddisfare il cliente. La risposta lunga, invece, merita qualche paragrafo.
Misurabile sì, ma non basta che sia numerico
La norma chiede che gli obiettivi per la qualità siano misurabili. Il punto è confermato anche nella bozza della 9001:2026, dopo che l'ISO aveva accennato all'ipotesi di renderli misurabili soltanto "ove praticabile" e aveva fatto marcia indietro dopo le critiche ricevute.
Una volta capito che servono numeri, si tende a riempire la cartella "Obiettivi qualità" di misurazioni numeriche qualunque come: "Aumentare il fatturato del 5%", "Ridurre del 10% i costi di trasporto" o "Acquisire tre nuovi grandi clienti entro l'anno". Sono tutti obiettivi legittimi ma sono obiettivi per la qualità?
La domanda filtro è una sola, e va posta a ogni obiettivo:
Se la risposta è "in nessun modo diretto", quell'obiettivo appartiene a un altro piano (commerciale, finanziario, strategico) e non al sistema qualità.
La struttura operativa che funziona
Un obiettivo per la qualità che funziona, nella pratica, si appoggia a una struttura completa definita tramite sette elementi, uno collegato all'altro.
| Elemento | Descrizione |
|---|---|
| Obiettivo | Il risultato atteso, espresso in modo specifico e collegato alla finalità del sistema di gestione per la qualità. |
| Indicatore | La grandezza misurabile attraverso cui valuteremo se l'obiettivo è stato raggiunto. |
| Target | Il valore (o i valori, se prevediamo tappe intermedie) che l'indicatore deve raggiungere. |
| Responsabile | Chi risponde del raggiungimento dell'obiettivo. |
| Mezzi e attività | Cosa verrà fatto concretamente. |
| Scadenza | Entro quando l'obiettivo deve essere raggiunto. |
| Riesame | A quale frequenza si valuta l'andamento e in quale sede. |
Un esempio che mette insieme tutti i sette elementi:
Obiettivo: ridurre i reclami legati a difetti estetici sui prodotti finiti.
Indicatore: numero di reclami estetici / numero di pezzi consegnati.
Target: passare dallo 0,8% allo 0,4% entro fine anno; tappe trimestrali a 0,7%, 0,6%, 0,5%.
Responsabile: responsabile produzione.
Mezzi: revisione del layout dell'ispezione finale, formazione mirata su due operatori, introduzione di una checklist visiva per i pezzi a maggior rischio.
Scadenza: 31 dicembre.
Riesame: ogni riunione di reparto mensile; rendicontazione formale al riesame di direzione semestrale.
Notate come, con questa struttura, l'obiettivo diventa un piccolo sistema vivente con responsabilità chiare e momenti di verifica. Se a giugno il target trimestrale dello 0,6% non è stato raggiunto, ho ancora sei mesi per capire perché e intervenire. Senza questa struttura, scopro a dicembre che le cose non sono andate come speravo.
Non ogni processo deve avere il suo obiettivo per la qualità
Qui ci avventuriamo in uno dei terreni più discussi della professione: durante un audit, il certificatore chiede di vedere un obiettivo per la qualità (o, alternativamente, un KPI) per ogni processo mappato nel sistema qualità, non solo per i processi "chiave".
È giusto chiederlo? La risposta, per molti professionisti del settore, è no perché si tratta di una lettura estensiva della norma che la ISO 9001 stessa non impone.
Cosa dice la norma
Il punto 6.2 della ISO 9001 chiede di stabilire obiettivi per la qualità alle funzioni, livelli e processi pertinenti per il sistema di gestione per la qualità. La parola chiave è pertinenti. La norma non chiede un obiettivo per processo, chiede obiettivi dove sono rilevanti per il sistema e questo significa che:
- gli obiettivi per la qualità sono obbligatori dove servono al sistema per dimostrare la sua capacità di fornire prodotti/servizi conformi e soddisfare il cliente;
- i singoli processi possono avere obiettivi o indicatori per valutarne l'efficacia (e in genere è una buona pratica averli, come richiede il punto 9.1 sul monitoraggio e la misurazione), ma non tutti questi obiettivi e indicatori devono diventare "obiettivi per la qualità" formalizzati al medesimo livello
In altre parole: indicatori di processo e obiettivi per la qualità non sono la stessa cosa: i primi servono a tenere sotto controllo l'efficacia operativa di un processo; i secondi servono a guidare miglioramenti strategicamente rilevanti per il sistema qualità.
Quando un indicatore di processo va elevato a obiettivo per la qualità
Una regola empirica che aiuta è la seguente:
- se il valore corrente di un indicatore di processo è adeguato allo scopo del processo e il processo è sotto controllo, basta monitorarlo. È un indicatore, non un obiettivo;
- se il valore corrente di un indicatore è inadeguato e va migliorato, oppure se le aspettative del cliente o del contesto richiedono di alzare l'asticella, allora l'indicatore può diventare la base di un obiettivo per la qualità: si sceglie un target migliorativo, si definiscono mezzi, responsabile e scadenza e si formalizza.
Esempio pratico. Il tempo medio di risposta a un'offerta è di otto giorni. Tre clienti chiave hanno fatto notare che i concorrenti rispondono in tre. La concorrenza si è alzata, il contesto è cambiato. Quell'indicatore, che fino a ieri era solo monitorato, diventa la base per un obiettivo per la qualità: "ridurre il tempo medio di risposta a un'offerta da otto a quattro giorni entro fine anno".
Questa distinzione, oltre a essere coerente con la norma, ha un effetto pratico potente: evita di trasformare il riesame di direzione in una rassegna di infiniti obiettivi tutti uguali per importanza. Pochi obiettivi davvero pertinenti, ben strutturati e monitorati con seri target intermedi valgono molto più di una lista lunga di buoni propositi.
Se l'auditor insiste, una buona strada da seguire è mostrare la struttura: ecco i nostri indicatori di processo (nel cruscotto di monitoraggio del punto 9.1), ecco i nostri obiettivi per la qualità (nella pianificazione del punto 6.2) ed ecco il criterio con cui passiamo dagli uni agli altri. Un sistema di gestione che sa spiegare le proprie scelte è un sistema solido.
Cosa cambia (e cosa non cambia) con la ISO 9001:2026
La nuova revisione della ISO 9001 è in dirittura d'arrivo. La bozza DIS (Draft International Standard) è stata pubblicata e la pubblicazione definitiva è attesa per settembre 2026, con un periodo di transizione triennale che porterebbe al ritiro della ISO 9001:2015 intorno a settembre del 2029.
Vediamo cosa cambia, e cosa no, su questo argomento.
Sul 6.2: ordine nuovo, sostanza confermata
Il punto 6.2 Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento è stato riordinato: gli elementi che gli obiettivi devono soddisfare sono presentati in una sequenza diversa, ma i requisiti restano quelli a cui siamo abituati. Gli obiettivi devono:
- essere coerenti con la politica per la qualità;
- essere misurabili;
- tenere conto dei requisiti applicabili;
- essere pertinenti per la conformità dei prodotti/servizi e per l'aumento della soddisfazione del cliente;
- venire monitorati;
- venie comunicati;
- essere aggiornati come opportuno.
Nessuna rivoluzione sul nucleo dei requisiti ma c'è un'enfasi più marcata sul fatto che gli obiettivi debbano essere più specifici e meglio pianificati e monitorati.
Il legame strategia-qualità diventa esplicito
La novità di sistema, più che nel singolo punto, sta nel rafforzamento del legame tra qualità e direzione strategica dell'organizzazione. La politica per la qualità (punto 5.2) deve ora "tenere conto del contesto dell'organizzazione e supportare la sua direzione strategica" in modo esplicito. Questo significa che:
- gli obiettivi per la qualità devono essere allineati con la direzione strategica;
- la direzione è chiamata a un ruolo più attivo nella loro definizione e nel loro monitoraggio
Tradotto in pratica: gli obiettivi per la qualità non possono essere una cosa che il responsabile qualità si scrive da solo e porta in firma alla direzione una volta l'anno.
Cultura della qualità e comportamento etico
Un'altra novità rilevante è l'introduzione del requisito della "cultura della qualità e del comportamento etico" tra le responsabilità della top Management (5.1.1) e tra le aree di consapevolezza richieste a tutto il personale (7.3).
La cultura della qualità è proprio quello che fa la differenza tra un'organizzazione che usa gli obiettivi per migliorare davvero e una che li scrive perché l'auditor li vuole vedere. La cultura è ciò che un gruppo dà per scontato; gli obiettivi per la qualità, in un'organizzazione con una cultura della qualità matura, sono dati per scontati come strumento di lavoro, non subiti come adempimento. La ISO 9001:2026, formalizzando questo requisito, chiede di rendere visibile qualcosa che fino a ieri non era del tutto esplicitato.
Rischi, opportunità e obiettivi
Il punto 6.1 viene riorganizzato in sotto-paragrafi (6.1.1 - 6.1.3) per separare in modo netto la determinazione di rischi e opportunità dalle azioni per affrontarli, e per dare più visibilità alle opportunità (finora il "fratello povero" del risk-based thinking).
Per chi pianifica obiettivi, è un invito a non trattare il 6.1 e il 6.2 come paragrafi indipendenti: gli obiettivi nascono spesso dall'analisi di rischi e opportunità, e se questa analisi è strutturata bene, alcuni degli obiettivi per la qualità saranno la traduzione operativa di un'opportunità identificata. Vale la pena, nel modello di pianificazione, lasciare una colonna che renda esplicito il collegamento "obiettivo - rischio o opportunità di riferimento".
Come operare
Come procedere, dunque, a livello operativo?
Primo: chiarezza del livello. Prima di scrivere un obiettivo, chiedersi sempre a quale dei tre livelli di pianificazione appartiene. Se è un indirizzo strategico travestito da obiettivo, riportarlo nella vision/strategia. Se è un'attività operativa travestita da obiettivo per la qualità, riportarla nel piano operativo.
Secondo: pertinenza, non quantità. Resistere alla tentazione (o alla pressione esterna) di moltiplicare gli obiettivi per soddisfare l'auditor o per dare visibilità a ogni funzione. Il filtro è sempre lo stesso: questo obiettivo dimostra la capacità dell'organizzazione di fornire prodotti/servizi conformi e di soddisfare i clienti? Se sì, dentro. Se no, sta meglio in un altro piano.
Terzo: documentare anche la non-rilevanza. Quando in un'area non c'è un obiettivo per la qualità formalizzato, scriverlo da qualche parte (un verbale, un foglio di pianificazione, l'analisi del contesto) spiegando perché. "Per questo processo non abbiamo definito un obiettivo per la qualità perché gli indicatori operativi mostrano performance stabili e adeguate alle aspettative del cliente; rivalutazione al prossimo riesame".
Definite le specifiche minime che vi permetteranno di inquadrare al meglio ciò che volete fare, date alle persone tutti gli elementi necessari per lavorare bene ed esprimere in pieno il loro potenziale.
Qual è la principale difficoltà che incontri nel definire gli obiettivi per la qualità nella tua organizzazione? I racconti più interessanti diventeranno spunto per i prossimi articoli.
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