Arubeki sugata: l'arte di avere problemi

di Stefania Cordiani

Intorno al 64 dopo Cristo, un uomo anziano siede nella sua villa fuori Roma e cerca di rispondere a una lettera. Il suo corrispondente si chiama Lucilio, è procuratore imperiale in Sicilia e gli ha chiesto un consiglio pratico su una decisione da prendere. Seneca, che di mestiere fa il filosofo ma ha passato la vita tra politica, denaro e potere, comincia la risposta con un'ammissione sulla quale molti consulenti dovrebbero riflettere a fondo: dare consigli a distanza è quasi impossibile, perché quando la risposta arriva le circostanze sono già cambiate. I consigli si adattano ai fatti, scrive Seneca, e i fatti non stanno fermi: rotolano.

Subito dopo, però, invece di arrendersi Seneca spiega che, se non può dare il consiglio giusto per questa singola decisione, darà il metodo per non avere più bisogno di lui: ogni volta che vuoi sapere cosa evitare o cosa cercare, alza lo sguardo verso il bene supremo, verso il progetto della tua intera esistenza. L'arciere, prima di scoccare la freccia, deve sapere cosa vuole colpire. Sbagliamo, conclude, perché prendiamo tutti decisioni sulle singole parti della vita e nessuno delibera sul suo insieme.

Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto approdare. Seneca, Lettere a Lucilio, 71, I secolo d.C.

Seneca non sta dicendo che serve un obiettivo ma qualcosa di decisamente più interessante: senza un'immagine chiara di quello che vogliamo dalla nostra vita, ogni decisione che riguardi una sua parte non ha molto senso. Sta dicendo che puoi avere l'arco e il vento migliori del mondo e sbagliare il tiro, perché ti manca la sola cosa che dà senso agli strumenti: una forma ideale verso cui tendere.

Diciannove secoli dopo, in una fabbrica della prefettura di Aichi, la stessa idea circolava nei corridoi con il nome giapponese di arubeki sugata. E se lavorate nei sistemi di gestione, questa parola che probabilmente non avete mai sentito descrive proprio il pezzo mancante di molti sistemi qualità.

Il problema che non esiste

Partiamo da una domanda semplice: che cos'è un problema? Nella maggior parte delle aziende, un problema è qualcosa che va storto e che ha una caratteristica precisa: arriva da fuori, non l'abbiamo scelto noi. Nelle fabbriche Toyota, però, la definizione è diversa: un problema è il divario tra lo stato ideale e quello attuale. Se il problema è un divario, però, il problema non può essere un evento che capita perché è una relazione tra due termini e uno dei due termini lo dobbiamo costruire noi.

Ecco perché il padre del Toyota Production System diceva:

Non avere problemi è il più grande dei problemi. attribuita a Taiichi Ohno, riportata sul sito di Toyota

Chi vi accoglie nel suo stabilimento dicendo "qui da noi non ci sono problemi" vi sta confessando che la sua organizzazione non ha un ideale abbastanza nitido da far emergere questi divari perché è un'organizzazione che ha smesso di confrontare ciò che è con ciò che dovrebbe essere. Se ci pensate bene, gli strumenti di problem solving che usate tutti i giorni presuppongono proprio questo confronto: il primo riquadro di un foglio A3 ben fatto non descrive un guasto ma una distanza tra il reale e il modello e perfino i 5 perché funzionano solo se, a monte, qualcuno ha deciso che quella condizione non corrisponde alla forma dovuta delle cose.

Una parola che l'occidente ha tradotto male

Arubeki sugata (あるべき姿) si compone di tre elementi che vale la pena capire bene per comprendere fino in fondo cosa significa a livello concettuale. Aru è il verbo essere, esistere, Beki è un suffisso che trasforma ciò che precede in un dovere e Sugata significa forma. Se mettiamo insieme questi termini, abbiamo: la forma che deve essere che non è la forma che ci piacerebbe o quella che ci conviene ma la forma dovuta.

Quando il concetto è arrivato in occidente, è stato tradotto con formule più adatte alla nostra cultura: True North in inglese, Zielzustand (stato obiettivo) in tedesco. Traduzioni utili, ma guardate cosa succede nei nostri glossari come, ad esempio, una delle raccolte terminologiche lean più diffuse a livello internazionale, quella di AllAboutLean che rende arubeki sugata con "come dovremmo o vorremmo essere". Dovremmo e vorremmo non sono sinonimi ed è proprio qui che nasce la criticità delle traduzioni occidentali. Come il vasaio che vede nella creta la forma che il vaso deve avere, l'organizzazione dovrebbe vedere in sé stessa la forma che le è propria e che ancora non ha raggiunto.

Il testimone

Per capire come questa parola vivesse davvero dentro Toyota, ci serve un testimone. Art Smalley è un americano che ha lavorato per anni in Toyota in Giappone e che racconta che "aru beki sugata" significava: soddisfazione del cliente attraverso zero difetti, cento per cento di lavoro a valore aggiunto, lotti da un pezzo e sicurezza per le persone. Non un obiettivo, quindi, perché zero difetti non si raggiungeranno mai, ma un ideale, quello che Kant attribuiva alle idee della ragione (qualcosa che non incontrerete mai nell'esperienza, ma senza cui l'esperienza non ha direzione).

In questo senso, l'arubeki sugata è la precondizione logica dell'hoshin kanri perché il dispiegamento della direzione presuppone che una direzione ci sia.

Il discepolo

Ogni concetto orientale che attecchisce in occidente ha bisogno di un traduttore, qualcuno in grado di trasformare un aspetto culturale in una procedura che si possa apprendere. Per l'arubeki sugata questo ruolo è toccato a Mike Rother, un ricercatore americano che nel 2009 pubblicaToyota Kata.

Rother osserva una cosa che molti visitatori di Toyota non avevano notato: quello che rende davvero speciale l'azienda non sono gli strumenti (i kanban, le celle, i cartellini) ma una routine di pensiero che tutti praticano senza nemmeno accorgersene. Questa routine viene codificata nel suo libro in una scala a tre gradini. In cima c'è la visione che è l'arubeki sugata: la direzione di lungo periodo che forse non verrà raggiunta mai. In basso c'è la condizione attuale, da capire a fondo prima di muoversi. In mezzo c'è la condizione obiettivo che non è l'ideale (i difetti zero, per intenderci) ma il prossimo stato del processo che si può raggiungere in settimane o mesi ma che non si può formulare senza avere una visione ideale di dove si vuole andare. L'obiettivo ti dice "quanto", la condizione obiettivo ti dice "in che forma", cioè ti aiuta a progettare il processo necessario a raggiungere quella forma.

Come si riconosce una forma dovuta

A questo punto la domanda di questo articolo diventa: se domattina volessi formulare l'arubeki sugata della tua organizzazione (o anche solo di un processo) da dove dovresti cominciare?

La forma dovuta si descrive da due punti di vista contemporaneamente, quello del cliente e quello dell'organizzazione. Bisogna decidere chi vogliamo essere per qualcuno (per i nostri clienti, per chi lavora con noi, per i fornitori, per il territorio, ecc.). Nota quanto questa formulazione somigli all'analisi del contesto e delle parti interessate, cioè ai punti 4.1 e 4.2 della ISO 9001.

La seconda caratteristica è che la forma dovuta è semplice. L'ideale di Toyota sta in quattro elementi che un operatore ricorda a memoria. La semplicità è ciò che permette all'ideale di essere usato, ogni giorno, come criterio di decisione da persone che non hanno tempo da perdere.

In ultimo, la forma dovuta deve descrivere una sfida, qualcosa che con le capacità attuali non sai raggiungere. Il cammino verso questa sfida durerà, letteralmente, tutta la vita dell'organizzazione ed è proprio qui che sta la differenza di fondo rispetto a un obiettivo: l'obiettivo si raggiunge; l'ideale, man mano che ti avvicii, si allontana ed è proprio questa la sua funzione.

C'è poi la verifica più importante per capire se quella che hai individuato è la forma dovuta della tua organizzazione perché deve parlare del funzionamento, non del risultato. Non dirai, quindi, "ridurre i reclami del 20%" perché questo è chiaramente un obiettivo ma lavorare in "un'organizzazione in cui ogni segnalazione del cliente arriva entro un giorno alla persona che può agire, e nessun difetto passa alla fase successiva" (un ideale, appunto, qualcosa che non raggiungerai mai).

Dovere o desiderio

Torniamo ora a quella sfumatura che le traduzioni occidentali non riescono sempre a rendere. Abbiamo detto che "dovere" e "desiderio" non sono la stessa cosa e adesso aggiungiamo che fare confusione ha un prezzo che ci viene spiegato dalla psicologia.

Nel 1987 E. Tory Higgins pubblicò su Psychological Review la teoria della discrepanza del sé, uno degli articoli più citati della psicologia sociale. L'idea era semplice: ognuno di noi porta con sé, oltre al sé attuale, due guide interiori distinte. C'è il sé ideale, fatto di speranze e aspirazioni e c'è il sé imperativo, fatto di doveri e di obblighi.

I divari rispetto alle due guide, sostiene Higgins, non producono lo stesso malessere: il divario tra ciò che sono e ciò che vorrei essere genera delusione e insoddisfazione, mentre il divario tra ciò che sono e ciò che dovrei essere genera agitazione, ansia, senso di colpa e paura.

Ora provate a chiedervi: il vostro sistema qualità è un sé ideale o un sé imperativo? In quante organizzazioni il sistema di gestione si fonda solamente sul dovere (perché lo richiede la norma, perché lo chiede il cliente, perché tra tre mesi c'è l'audit e le emozioni che si generano sono l'ansia da audit, il senso di colpa per le non conformità e la paura di eventuali rilievi?

Peter Senge chiamava tensione creativa l'energia che nasce dal divario tra la visione e la realtà attuale, paragonandola a un elastico teso tra due mani: perché l'elastico tiri verso l'alto, però, il polo superiore dev'essere qualcosa che l'organizzazione desidera, non solo qualcosa che teme di violare. L'arubeki sugata autentico tiene insieme le due cose: è dovere sentito come vocazione.

E in Italia?

Il 23 aprile 1955, davanti al golfo di Pozzuoli, un industriale piemontese inaugurò uno stabilimento di macchine calcolatrici. L'edificio, progettato da Luigi Cosenza, era stato costruito con un'idea insolita: rispettare la bellezza dei luoghi, perché la bellezza sia di conforto nel lavoro di ogni giorno. Quindici ettari sul mare, giardini, biblioteca, mensa.

L'industriale si chiamava Adriano Olivetti e nel discorso ai lavoratori, poi raccolto in Città dell'uomo, pone una domanda:

Può l'industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell'indice dei profitti? Adriano Olivetti, discorso di Pozzuoli, 1955, in Città dell'uomo, 1959

Quella domanda resta la domanda: non chiede quali obiettivi darsi ma se esiste una vocazione nella vita di una fabbrica. Olivetti parla di una trama ideale che va oltre i principi dell'organizzazione aziendale e che, per me, è la traduzione italiana di arubeki sugata più fedele.

Le migliaia di micro-decisioni quotidiane trovano coerenza solo se qualcuno, a monte, ha risposto alla domanda sui fini.