HOSHIN KANRI

L'Hoshin Kanri è un approccio gestionale integrato che combina management strategico e management operativo, legando il conseguimento degli obiettivi del vertice aziendale all'operatività quotidiana.
Viene associato in particolare con il change management.

L'hoshin kanri affonda le sue radici in due tecniche consolidate:

• il Management by objectives (MBO)
• il Total Quality Management (TQM)

Si fonda sull'hoshin, che comprende un obiettivo strategico, una fase su come conseguirlo e la descrizione di come andrà monitorata l'implementazione dell'obiettivo.

L'origine etimologica dell'espressione giapponese hoshin kanri è significativa. La parola hoshin si può dividere in due parti. In senso letterale "ho" significa "direzione" e "shin" significa "ago". Si ottiene così il vocabolo "ago di direzione" che sta per "bussola".

Anche "kanri" si può dividere in due parti: "kan" che significa controllo e "ri" che significa ragione o logica.

Abbiamo, perciò, l'equivalente giapponese di "controllo ragionato della direzione".

Per descrivere l'hoshin kanri si usa spesso la metafora di una flotta di navi che procedono con la stessa rotta; espressioni alternative sono "policy management" o "policy deployment".

Il concetto risale agli anni Sessanta, quando l'industria giapponese visse un cambiamento epocale durante il quale adottò pratiche come il "management by walking about" e il controllo statistico di qualità, assemblandole in quello che sarebbe poi diventato il Total Quality Control.

L'hoshin kanri è arrivato in occidente soprattutto grazie alle divisioni locali delle aziende giapponesi, alla sua adozione da parte di alcune aziende occidentali particolarmente avanzate e agli scritti di Yoji Akao.

Alcune imprese occidentali particolarmente innovative hanno recepito questa pratica; la prima è stata, probabilmente, Hewlett-Packard, dove prese il nome di hoshin-planning.

L'hoshin kanri è più uno schema organizzativo che uno strumento di management. In HP, per esempio, l'utilzzo degli hoshin accanto a quelli che vengono denominati "business fundamentals" crea una relazione in cui la vicinanza del piano hoshin all'operatività quotidiana consente un approccio specifico, multiprospettiva, al business.

L'hoshin-planning fu introdotto in tutte le divisioni di Hewlett-Packard nel 1985, per mettere in relazione il TQM e il noto impegno dell'azienda all'MBO.

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Nell'approccio di HP, il senior management specifica nei suoi hoshin le direttive principali che devono essere seguite dal'intera organizzazione. Il management operativo li incorpora poi nei propri piani comne obiettivi hoshin.

Il successo conseguito di Hewlett-Packard ha portato il concetto all'attenzione di altre grandi aziende americane. Dopo HP diverse altre corporation hanno implementato analoghi sistemi, in genere con un altro nome. Così quello che si chiamava hoshin-planning in Hewlett-Packard divenne "policy management" in Florida Power and Light, "managing for results" e "policy deployment" in diverse divisioni di Xerox, "goal deployment" in Exxon e hshin kanri in Digital Equipment e nelle divisioni occidentali delle aziende giapponesi.

Tra le altre aziende che hanno sviluppato un concetto analogo, ricordiamo la britannica Rover e aziende del comparto informatico come Lucent Technologies e Texas Instruments.

L'hoshin kanri ha uno schema generale simile al ciclo Plan, Do, Check, Act (PDCA), diverso solo perché opera su un arco temporale più lungo (un anno).

le fasi del ciclo hoshin sono le seguenti:

• Focalizzazione (corrisponde alla fase Act). Questa è la fase in cui gli obiettivi strategici vengono identificati dall'azienda e dal suo management. Un aspetto importante di questa fase è il fatto che vengono identificati e presi di mira solo alcuni obiettivi essenziali, anziché procedere a una formulazione generale della strategia
• Allineamento (corrisponde alla fase Plan). Ha per oggetto l'allineamento delle risorse e delle priorità delle singole business unit in direzione degli obiettivi identificati. In questa fase gli obiettivi fondamentali vengono iterati sotto forma di hoshin, o di politiche. Gli hoshin vengono concordati attraverso una serie di discussioni o di riunioni tra i vari manager. Il processo è interfunzionale e consensuale perché la versione definitiva degli hoshin viene determinata con il consenso generale
• Integrazione (corrisponde alla fase Do). Comporta l'integrazione degli hoshin nella pratica operativa quotidiana. Gli hoshin vengono inseriti in un piano di implementazione, che entra a sua volta a far parte del piano annuale dell'azienda, il cosiddetto "integrated business plan"
• Reazione (corrisponde alla fase Check). In questa fase l'implementazione degli hoshin viene valutata, monitorata ed eventualmente modificata. Gli audit della qualità, effettuati annualmente o a cadenza più ravvicinata, potrebbero misurare i progressi compiuti nell'implementazione dell'hoshin

Il feed back della fase di reazione verrà poi utilizzato nel ciclo annuale successivo.

PER SAPERNE DI PIU':

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