L'effetto Streisand nei sistemi di gestione: quando nascondere una critica la moltiplica

di Stefania Cordiani

Nell'agosto del 2014 la Union Street Guest House è un piccolo albergo di charme nella valle del fiume Hudson, il genere di post che ospita volentieri i matrimoni della zona. Un lunedì mattina, la rubrica Page Six del New York Post pubblica un articolo che cambierà per sempre la storia di quell'albergo. I giornalisti hanno trovato, sepolta nella pagina dedicata agli eventi del sito ufficiale, una clausola davvero assurda: se prenotate il vostro matrimonio da noi e uno qualsiasi dei vostri invitati lascia una recensione negativa su internet, vi tratterremo 500 dollari dal deposito per ogni recensione.

Quello che succede nelle ore successive è che la storia rimbalza su Time, Business Insider, Fox, HuffPost e che migliaia di persone che non hanno mai messo piede a Hudson si riversano sulla pagina Yelp dell'albergo e la sommergono di recensioni a una stella. La direzione corre ai ripari e pubblica su Facebook una smentita: la clausola era solo una battuta messa online anni fa in risposta a un matrimonio complicato, mai applicata e dimenticata lì per errore.

La smentita, però, è falsa e un ex ospite mostra ai giornalisti le email ricevute dall'albergo dopo il matrimonio: la direzione lo aveva contattato ripetutamente, per mesi, minacciando di applicare la penale di 500 dollari se non avesse fatto rimuovere le recensioni negative.

La Union Street Guest House ha commesso tre errori uno dietro l'altro. Ha avuto un problema di qualità (gli ospiti insoddisfatti), poi ha cercato di sopprimere l'informazione sul problema invece di trattarla e, dopo ancora, quando tutto è venuto alla luce, ha cercato di sopprimere l'informazione sulla soppressione del reclamo tramite una smentita.

A ogni piano nuovo errore, il danno si è moltiplicato. Il difetto originario (qualche camera che non piaceva agli invitati) sarebbe costato al massimo qualche prenotazione. Il tentativo di nasconderlo è costato la reputazione dell'albergo su scala nazionale.

Chi lavora con i sistemi di gestione questa sequenza di errori la conosce bene ma forse non sa che ha un nome ben preciso: effetto Streisand.

Che cos'è l'effetto Streisand?

Il battesimo del fenomeno risale al 2003, quando il fotografo Kenneth Adelman sta costruendo, con la moglie Gabrielle, il California Coastal Records Project: 12.000 fotografie aeree che documentano l'erosione dell'intera costa californiana, scattate dall'elicottero e pubblicate online come archivio scientifico gratuito per ricercatori, giornalisti e amministrazioni pubbliche. In una di quelle immagini, la numero 3850, compare (insieme alla scogliera che è il vero soggetto dello scatto) la villa di Barbra Streisand a Malibu.

L'attrice fa causa per 10 milioni di dollari, invocando la violazione della privacy ma il tribunale di Los Angeles respinge tutto: la causa viene qualificata come un'azione legale usata non per ottenere giustizia ma per intimidire chi parla di questioni di interesse pubblico. Il giudice Allan J. Goodman, in una sentenza di 46 pagine, liquida la questione con un'osservazione asciutta:

I sorvoli occasionali rientrano tra gli ordinari incidenti della vita di comunità.

Allan J. Goodman, sentenza Streisand v. Adelman, 2003

Streisand viene condannata a pagare le spese legali del fotografo, oltre 150.000 dollari ma il vero danno arriva da internet perché prima della causa, l'immagine 3850 era stata scaricata sei volte in tutto (e due di quei download erano opera degli avvocati della stessa attrice) ma, nel mese successivo alla notizia, il sito di Adelman ricevette più di 420.000 visite e la foto della villa finì sui giornali di quattro continenti. Due anni dopo, il giornalista Mike Masnick, commentando un caso analogo, coniò il termine che oggi usiamo tutti.

Perché è andata così? La psicologia ha una risposta: si tratta della reattanza psicologica: quando percepiamo che qualcuno sta limitando la nostra libertà (di leggere, di sapere, di giudicare, ecc.), reagiamo rivalutando esattamente ciò che ci viene negato. Il contenuto censurato acquista valore per il solo fatto di essere censurato: se qualcuno spende soldi e avvocati per impedirci di vedere una foto, quella foto deve valere la pena di essere vista.

C'è poi un secondo motivo: l'asimmetria dei costi. Sopprimere un'informazione digitale costa moltissimo (diffide, cause, monitoraggio continuo); replicarla, invece, costa zero perché basta un click. Ogni tentativo di rimozione segnala l'esistenza del contenuto a una platea che prima non lo conosceva e ogni membro di quella platea può duplicarlo a un costo nullo.

L'informazione negativa non si distrugge: cambia canale

Portiamo ora il meccanismo dentro le organizzazioni, perché è questo che ci interessa quando traiamo ispirazione dal mondo che ci circonda. La tesi di questo articolo si può formulare in una riga:

Il cliente insoddisfatto è la sorgente dell'informazione. Il primo canale che gli offrite è quello che la ISO 9001 disciplina al punto 8.2.1, la comunicazione con il cliente, e che il punto 9.1.2 vi chiede di monitorare: il reclamo formale, il modulo, il numero verde, l'email al commerciale, ecc. È il canale con la pressione più bassa e il controllo più alto: l'informazione arriva solo a voi, in un formato che potete registrare, analizzare e trasformare in azione correttiva.

Se quel canale è ostruito, ad esempio perché il modulo è introvabile o perché chi risponde al telefono è addestrato a "disinnescare" il cliente che si lamenta, l'informazione passa con grande probabilità al canale successivo: la recensione pubblica. La stessa informazione informazione di prima avrà un pubblico più ampio e un controllo da parte vostra quasi nullo. Se anche lì la tratterete come una minaccia contestandola, minacciando querele o, addirittura, offrendo sconti in cambio della rimozione, l'informazione potrà salire ulteriormente di livello fino al giornalista locale, al gruppo Facebook di categoria o all'associazione dei consumatori, là dove il contenuto della critica originaria non interessa più a nessuno perché la notizia è diventata il vostro tentativo di sopprimerla.

Notate bene la progressione dei costi perché è la stessa che abbiamo nel caso dell'effetto iceberg dei costi della non qualità: a ogni cambio di canale, il costo di trattamento del problema aumenta di un ordine di grandezza e la vostra capacità di governarlo diminuisce nella stessa proporzione.

Perché le organizzazioni ci cascano

Se il meccanismo è così noto e così regolare, perché continua a mietere vittime? La risposta è che la soppressione dell'informazione negativa è un comportamento che ha radici profonde che la psicologia del lavoro studia da mezzo secolo.

Il primo motivo è individuale e ne ho già scritto su queste pagine: è il mum effect, l'avversione documentata delle persone a trasmettere cattive notizie, per proteggere il destinatario ma soprattutto per proteggersi dalle conseguenze.

La seconda motivazione è collettiva e per comprenderla dobbiamo rivolgerci a Chris Argyris. Lo studioso di Harvard ha dedicato la carriera alle pratiche automatiche con cui le organizzazioni evitano l'imbarazzo e la minaccia (ammorbidire i messaggi, rendere vaghi i dati sgraditi e non discutere ciò che tutti sanno essere non discutibile). Queste routine entrano talmente tanto a far parte delle dinamiche di certe aziende che è difficile imparare a comportarsi in un altro modo.

Il successo sul mercato dipende sempre più dall'apprendimento, eppure molti non sanno imparare.

Chris Argyris, "Teaching Smart People How to Learn", Harvard Business Review, 1991

Il terzo motivo è la sicurezza psicologica: se le persone non temono conseguenze per aver portato cattive notizie, le cattive notizie circolano e diventano gestibili, in caso contrario no.

La sicurezza psicologica non significa essere gentili.

Amy Edmondson, "The Fearless Organization", 2018

Significa, precisa la studiosa, poter correre rischi come fare domande, ammettere errori e dissentire. Se manca, l'azienda diventa la perfetta candidata a sperimentare l'effetto Streisand perché tutta la pressione che non passa dai suoi canali si accumula in altri canali che non vede e che potrebbero scatenare conseguenze molto più gravi.

La ISO 10002 come vaccino

La buona notizia è che l'antidoto esiste e si chiama ISO 10002, la linea guida per il trattamento dei reclami.

Il principio è questo: non si deve mirare a ridurre i reclami per principio ma a facilitarli. Il cliente deve sapere come e dove reclamare facilmente, deve poter contare su un processo semplice e gratuito, ci deve essere una conferma immediata di ricezione del reclamo e tempistiche definite per la sua risoluzione, in più il cliente deve poter contare su obiettività, riservatezza e — soprattutto — sull'integrazione dei reclami nel motore del miglioramento continuo. In altre parole: la ISO 10002 un'organizzazione in cui lamentarsi è così facile che nessuna informazione negativa avrà bisogno di cercarsi un canale esterno.

Da qui discende una conseguenza: l'obiettivo "ridurre i reclami del X%" è un indicatore strutturalmente ambiguo, perché premia allo stesso modo chi migliora il sistema di gestione e chi ostruisce il canale.

Il confine: quando la critica diventa diffamazione

A questo punto è doverosa una precisazione, perché l'elogio del reclamo non deve trasformarsi in un obbligo di subire qualunque cosa. Non tutte le recensioni negative sono informazione di qualità: esistono recensioni false, recensioni estorsive e recensioni diffamatorie e il diritto di difendersi esiste. Il punto è capire se esercitandolo ci stiamo difendendo o stiamo cercando di sopprimere informazioni che innescheranno l'effetto che ormai conosciamo bene.

Recentemente, un caso italiano ci ha fornito il materiale necessario per tracciare il confine: il tribunale di Macerata ha condannato per diffamazione una cliente che, dopo una cena in un ristorante di Recanati, aveva pubblicato prima su TripAdvisor e poi su Facebook due recensioni in cui definiva il locale una bettola e i proprietari cafoni. La corte l'ha condannata a pagare duemila euro di multa e altri cinquemila di risarcimento alla ristoratrice che si era costituita parte civile. La sentenza ribadisce un principio consolidato: il diritto di critica copre i giudizi sull'esperienza, anche severissimi, ma non gli attacchi alla persona né le affermazioni fattuali false.

Rispondere in pubblico dvee diventare un processo del sistema

Quindi, alla recensione negativa cosa bisogna rispondere? La risposta è che state facendo la domanda sbagliata perché quella giusta è: chi risponde, entro quanto, secondo quali criteri e dove lo registriamo?

La gestione delle recensioni pubbliche è a tutti gli effetti un processo del sistema di gestione, con gli stessi requisiti di qualunque altro: responsabilità definite (chi ha la delega a rispondere e chi approva le risposte nei casi sensibili), tempi standard (una recensione negativa senza risposta è un problema perché ogni giorno di silenzio è letto dai futuri clienti come indifferenza da parte dell'organizzazione), criteri di ingresso (la recensione va classificata come un reclamo, perché questo è: un reclamo su canale pubblico) e registrazione nel sistema qualità, perché una critica su Google che segnala un difetto ricorrente è un input per il punto 10.2 esattamente come il modulo compilato dal cliente.

Quanto al contenuto, la distinzione fondamentale è tra risposta difensiva e risposta di servizio. La risposta difensiva parla al recensore e ha per obiettivo avere ragione contestando, ridimensionando o insinuando che il cliente non abbia capito. La risposta di servizio parla ai mille lettori futuri e ha per obiettivo mostrare come funziona il vostro sistema: riconosce l'esperienza, spiega il contesto, dichiara che cosa è stato fatto per evitare il ripetersi del problema e offre un canale diretto per chiudere il caso. Nel primo caso, forse, si vince la discussione ma si perde il pubblico; nel secondo si riesce persino a cambiare il comportamento dei clienti che in futuro scriveranno un reclamo. E poi, naturalmente, c'è il solito dilemma tra rispondere in fretta e rispondere bene che ho già affrontato in questo articolo dedicato all'equilibrio tra risoluzione rapida e analisi approfondita.

Quali indicatori?

Come si misura tutto questo? L'effetto Streisand, per definizione, esplode quando ormai è troppo tardi per misurarlo ma la pressione che lo prepara lascia tracce nei dati molto prima di questa esplosione e un sistema qualità ben strutturato può leggerle.

Il primo indicatore è il rapporto tra le rilevazioni interne e quelle esterne che indica quante non conformità scoprite voi rispetto a quelle che vi segnalano i clienti. Un sistema sano intercetta internamente la grande maggioranza dei problemi e se i reclami e le recensioni superano stabilmente le rilevazioni interne, qualcosa a monte sta filtrando. Il secondo è la latenza di registrazione: il tempo medio tra l'accadimento di un problema e la sua comparsa nei registri del sistema. Tempi che si allungano segnalano esitazione e l'esitazione segnala paura e mancanza di sicurezza psicologica. Il terzo è la distribuzione delle segnalazioni per reparto o processo: attenzione al reparto "perfetto", quello da cui non arriva mai nulla perché, nella maggior parte dei casi, non è il reparto migliore ma quello che tace. Il quarto, sul fronte pubblico, è la coppia tasso di risposta alle recensioni e tempo medio di risposta, da leggere insieme al rapporto tra reclami ricevuti sul canale diretto e recensioni negative pubbliche: se il secondo numero cresce mentre il primo cala, i vostri clienti vi stanno comunicando che il canale diretto non vale il tempo che dovrebbero impiegarci per segnalarvi un problema.

Badate bene che nessuno di questi indicatori misura la qualità del prodotto: misurano tutti la permeabilità del sistema all'informazione negativa che è, se ci pensate, la variabile da cui tutto il resto dipende: un sistema qualità può correggere solo ciò che vede, e vede solo ciò che le persone (clienti e dipendenti) decidono di fargli vedere.