IL RUOLO DEL RESPONSABILE DELLE
RISORSE UMANE NELL'INTRODUZIONE
DELLA CULTURA LEAN

Fare in modo che le persone facciano la cosa giusta è essenziale se si vuole provare seriamente ad introdurre la cultura lean nella propria organizzazione, dato che la maggior parte di questo processo di trasformazione non può svolgersi senza il supporto di chi dovrà lavorare sodo per migliorare ciò che già sa fare, per aumentare il proprio impegno in ciò che fa, per sforzarsi di lavorare bene insieme ai colleghi e per non perdere di vista l'obiettivo finale dell'azienda.

Il passaggio da una cultura di stampo tradizionale ad una cultura lean può - naturalmente - essere imposto dalla Direzione e subìto dai lavoratori, ma nessuno di questi processi di cambiamento avrà effetti positivi nel lungo termine perché le persone si sentiranno costrette a fare qualcosa in cui non credono.

I cinque passaggi fondamentali del progetto nei quali il Responsabile delle Risorse Umane dovrà supportare attivamente il Responsabile Qualità sono i seguenti:

• formare e supportare la squadra che guiderà il cambiamento all'interno dell'organizzazione - prima di lanciare in grande stile il progetto di passaggio dal modo di lavorare tradizionale ad una gestione lean, occorre formare un team di persone - proveniente dalle aree chiave dell'azienda - che si impegni nel coordinare il lavoro e nel supportarlo nel modo migliore.
  Ovviamente, in questo gruppo andranno inserite persone di talento le cui capacità siano riconosciute da tutti in modo che la loro leadership sia in grado di far sentire ai lavoratori che l'azienda sta davvero supportando il progetto e che tutti fanno parte di una squadra che rema in una stessa direzione.
  E' fondamentale anche che il Responsabile delle Risorse Umane collabori con la Direzione per tracciare un percorso di carriera chiaro per tutte le persone che già lavorano nella struttura e per quelle che, nel tempo, si uniranno al gruppo. Occorrerà scegliere le persone il cui contributo potrà aiutare effettivamente lo sviluppo e il mantenimento nel tempo del lavoro.
• progettare la nuova struttura dell'azienda - a partire dai ruoli più operativi fino ad arrivare al management, una gestione di tipo lean crea nuovi ruoli e cambia quelli vecchi abbattendo i vecchi muri innalzati tra le varie funzioni e riprogettando la sua struttura. La funzione Risorse Umane ha grande importanza in questa fase perché deve identificare ad ogni livello figure capaci di impegnarsi a fondo nella trasformazione e desiderose di affiancare i colleghi ogni volta che ce ne sia bisogno. Serve, infatti, la capacità di coinvolgere e di dare un feedback.
  L'Ufficio delle Risorse Umane dovrà affiancare il management nell'individuazione di tutto ciò che deve essere cambiato all'interno della struttura per lavorare meglio (ad esempio, se ci sono dei colli di bottiglia determinati dal fatto che solo poche figure possono svolgere un certo lavoro, bisognerà ragionare su come alleggerire questi vincoli).
  Uno dei modi migliori di procedere, in questo caso, è quello di individuare le persone desiderose di ricevere un'opportunità per distinguersi e che risultano capaci di assumersi nuove responsabilità.
• monitorare le sensazioni delle persone mano a mano che il progetto di trasformazione avanza nel tempo - un cambiamento nella leadership, nella struttura dell'organizzazione e nel modo di mostrare in maniera trasparente le performance può portare grande stress ai lavoratori che non sono abituati a questo nuovo tipo di gestione e che non ne comprendono a fondo i possibili sviluppi.
  Il Responsabile delle Risorse Umane dovrà, dunque, affiancare attivamente il Responsabile Qualità e la Direzione per trovare il modo migliore di comunicare la trasformazione, monitorare le reazioni delle persone e occuparsi immediatamente delle preoccupazioni professionali che le affliggono. Fin dai primissimi passi del progetto una delle attività principali da portare avanti sarà, dunque, lo sviluppo di un piano della comunicazione. L'introduzione stessa di un tipo di gestione lean aiuterà, in tal senso, i manager che vogliano supportare il progetto dato che prevede le "floor walks", ovvero le visite dei responsabili nei diversi dipartimenti aziendali allo scopo di vedere operativamente come si lavora, come si affrontano i cambiamenti e come si risolvono eventuali problemi.
• fare in modo che la nuova gestione lean sia integrata con il sistema di crescita e sviluppo delle Risorse Umane - riprogettare il modo in cui le persone svolgono il loro lavoro e si interfacciano con clienti e colleghi supporta la creazione di una nuova cultura del lavoro. Trasmettere la giusta mentalità ai lavoratori presenti e futuri si basa sul lavoro portato avanti dal dipartimento delle Risorse Umane per assumere formare, far crescere e ricompensare i lavoratori.
• lavorare in continuazione sulla leadership per renderla ogni giorno più adatta a guidare la nuova realtà che si è venuta a creare - fare coaching, aumentare le capacità della propria forza lavoro, collaborare e supportare i lavoratori danno forma al nuovo modello di leadership che deve essere alla base dell'introduzione del lean management. I leader devono imparare le nuove abitudini e diventarne l'esempio vivente.

Uno dei rischi maggiori che bisogna evitare ogni volta che all'interno di un'organizzazione si mette in atto una trasformazione così importante è far percepire alle persone che tutte le decisioni sono state prese senza averle coinvolte e senza aver chiesto il loro parere su nulla.
I collaboratori che verranno semplicemente informati di cosa si intende fare e di come si vuole procedere non si sentiranno mai davvero parte del progetto e non collaboreranno mai in maniera attiva a qualcosa che non percepiscono davvero come una loro responsabilità.
Muoversi troppo rapidamene, non informare a dovere le persone e farle sentire insicure (ricordiamo che qualsiasi cambiamento porta con sé un periodo di assestamento che può provocare una sensazione di precarietà) è il modo migliore per sviluppare resistenze in chi, invece, ci dovrebbe seguire con entusiasmo.

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In un'ottica di collaborazione capace di supportare al meglio l'intero progetto, gli obiettivi del dipartimento delle Risorse Umane vanno definiti fin dai primissimi abbozzi dello stesso in modo che il suo lavoro possa davvero fornire valore aggiunto alla trasformazione che si vuole mettere in atto.

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