IL MODELLO DELLE 3C

"La strategia per competere consiste nell'essere differenti. Significa scegliere deliberatamente una serie di attività che aggiungano un valore unico"
(Michael Porter)

"E' dura lasciar andare i vecchi convincimenti. Abbiamo familiarità con essi, siamo a nostro agio con loro e abbiamo passato molti anni costruendo sistemi e sviluppando abitudini che si basano su di essi. Adesso, però, abbiamo bisogno di occhiali nuovi e di buttare via quelli vecchi"
Kenichi Ohmae)

Una strategia aziendale è un "piano" per raggiungere gli obiettivi con le risorse che un'organizzazione ha a disposizione. Risponde a queste tre domande:

• "Dove siamo?"
• "Dove vogliamo andare?"
• "Come pensiamo di arrivarci?"

Il modello delle 3C di Kenichi Ohmae, un famoso esperto giapponese di strategia, risale al 1982 e spiega che chi voglia ottenere un successo di lungo termine nel definire la strategia aziendale dovrebbe concentrarsi essenzialmente su tre fattori chiave:

• l'azienda stessa ("Corporation" in inglese, la prima delle 3C);
• il cliente ("Customer")
• la concorrenza ("Competitors")

Solo integrando questi 3 fattori (le 3C) in un triangolo strategico può esistere un vantaggio competitivo duraturo.

Ohmae nel libro "The Mind of the Strategist" sottolinea come l'elaborazione di una strategia sia più di natura irrazionale e non lineare che non esclusivamente razionale. D'altronde, se avvenisse il contrario, tutti i concorrenti elaborerebbero le medesime strategie all'interno di un dato contesto e queste non rappresenterebbero più un vantaggio competitivo. Ogni sviluppo e crescita innovativa, quindi, deve attivarsi attraverso solide basi di conoscenze e competenze acquisite nel tempo ma basarsi anche su quel pizzico di irrazionalità capace di fare la differenza. Cambiamenti esclusivamente razionali portano a una crescita per piccoli avanzamenti sicuri ma non rappresentano un vantaggio rispetto alla concorrenza.

L'azienda - Strategie aziendali: competenze, mezzi e cultura

La prima "C", quella dedicata all'organizzazione, ci spiega che ci sono infiniti modi in cui un'organizzazione potrebbe funzionare ma scegliere quello che fa leva sui suoi punti di forza e perseguirlo è il primo passo verso il successo. Una volta che questa strategia avrà iniziato a raccogliere capitali, l'organizzazione potrà espandersi. Cercare di perseguire troppe iniziative diverse nello stesso momento può avere, invece, conseguenze catastrofiche; meglio concentrarsi su poche cose che l'azienda sa fare bene attraverso:

• la selettività - l'organizzazione non deve per forza essere la migliore in tutto per vincere. Se riesce a ottenere un vantaggio decisivo per ciò che riguarda un fattore chiave all0interno del contesto in cui opera, presto sarà in grado di migliorare anche i fattori nei quali risulta mediocre.
  Facciamo un esempio: se i costi del lavoro aumentano molto velocemente (è il caso, ad esempio, di Paesi del mondo che stanno vivendo importanti modifiche politiche e sociali), diventa una decisione critica prendere una decisione relativamente al "make or buy", cioè stabilire se subappaltare una parte importante dell'operatività quotidiana oppure no . Se i concorrenti non sono in grado di trasferire così rapidamente all'esterno la parte di produzione necessaria, ecco che la differenza risultante nei costi e nella capacità di far fronte ai cambiamenti dell'ambiemte in cui si opera possono avere implicazioni strategiche decisamente significative;
• il sequenziamento - serve per migliorare il rapporto costi-efficacia e può essere fatto in tre modi:
  • riducendo i costi di base in modo molto più efficace rispetto alla concorrenza;
  • esercitando una maggiore selettività in termini di:
    • ordini che vengono accettati
    • prodotti che vengono offerti
    • servizi che vengono forniti
    il risultato immediato di questo modo di procedere ha un impatto molto alto perché, sfrondando ciò che costa in termini di gestione ma non rende abbastanza, aiuta ad abbattere enormemente i costi;
  • condividendo una determinata funzione con altre aziende del gruppo o anche con altre società. Condividere le risorse, infatti, aiuta ad abbattere i costi. Pensiamo a una piccola azienda: siamo sicuri che servano un responsabile del personale interno o un responsabile del marketing? Molto probabilmente sì, se la scelta fatta a suo tempo è stata ben ponderata, ma le condizioni nel frattempo potrebbero essere cambiate e ci si potrebbe tranquillamente appoggiare all'esterno senza impegnare una risorsa interna per funzioni di supporto. Ovviamente non c'è un modo giusto di procedere e uno sbagliato. Dipende dalla singola azienda e dai punti di forza sui quali vuole lavorare. Se si punta, ad esempio, su un marketing particolarmente aggressivo, forse servirà continuare a poter contare su una funzione interna che fornisca un supporto costante

Cliente - Strategie basate sul cliente: bisogni del cliente e trend del mercato

Per quanto riguarda i clienti (la seconda C), Ohmae pensa che sia proprio la clientela a essere l'obiettivo primario del suo modello e non gli altri stakeholder perché, a suo giudizio, un'azienda che sia genuinamente interessata ai propri clienti si prenderà automaticamente cura anche degli interessi delle altre parti.
A livello operativo, il modello suggerisce di segmentare la clientela in ogni modo possibile, cioè in base a come utilizza il prodotto, in base a come può essere raggiunta a un costo ragionevole o, ancora, a quali clienti potrebbero essere soggetti a un drastico cambiamento nelle preferenze. Nel dettaglio, faremo::

• una segmentazione per obiettivi, differenziando i diversi utilizzi che i clienti fanno del prodotto;
• una segmentazione strategica per copertura del mercato che deve nascere da uno studio dei costi di marketing rispetto alla copertura del mercato, dato che l'attività di marketing costa di più là dove la copertura del mercato è minore. Il compito dell'azienda, quindi, sarà quello di ottimizzare il proprio raggio di copertura del mercato sia a livello geografico che di canale specifico, in modo che i costi del marketing siano vantaggiosi rispetto a quelli della concorrenza;
• una nuova segmentazione del mercato dato che, in un ambiente estremamente competitivo, è probabile che l'azienda e i suoi concorrenti lo segmentino in modi simili. Nel lungo periodo, quindi, l'efficacia di questa segmentazione strategica iniziale tenderà a diminuire e, in una situazione del genere, è utile scegliere un piccolo gruppo di clienti chiave e riesaminare cosa stanno veramente cercando

L'analisi della composizione di questi segmenti di clienti e la conseguente personalizzazione della strategia, sono fondamentali per un successo a lungo termine. Nel lungo termine, infatti, un'organizzazione veramente preoccupata di fare del proprio meglio per i clienti sarà più interessante per chiunque decida di investirci e di credere in lei.

Concorrenza - Strategie basate sulla concorrenza: debolezze e vulnerabilità

Secondo Kenichi Ohmae, queste strategie possono essere costruite esaminando possibili fonti di differenziazione in attività quali:

• gli acquisti;
• la progettazione;
• l'ingegnerizzazione;
• la vendita;
• l'assistenza

Quando, però, le prestazioni del prodotto e la modalità di distribuzione sono molto difficili da differenziare rispetto alla concorrenza si può ricorrere a queste ulteriori strategie:

• puntare sull'immagine - Investire pesantemente nelle pubbliche relazioni e nella pubblicità a volte può essere davvero l'unica fonte di differenziazione positiva ma bisogna stare attenti perché è una strategia che può diventare rischiosa se non viene costantemente monitorata;
• sfruttare le differenze nella struttura dei profitti e dei costi- In primo luogo, si potrebbe sfruttare la differenziazione nelle fonti di profitto a seconda che il profitto derivi dalla vendita di nuovi prodotti, dai servizi ecc. In secondo luogo, anche una differenza nel rapporto tra costo fisso e costo variabile potrebbe essere sfruttata strategicamente, dato che un'azienda con un costo fisso inferiore può abbassare i prezzi in un mercato fiacco e, in questo modo, conquistare nuove fette di mercato. Costi fissi elevati non sono, infatti, sostenibili se il prezzo di mercato è troppo basso per giustificarli
• trovare il giusto equilibrio tra i manager, il denaro a loro affidato e gli asset - Una gestione aziendale snella si raggiunge quando queste tre risorse critiche sono in equilibrio senza eccedenze e senza sprechi. Fornire al management più denaro di quanto, in base alla competenza, può spendere in modo intelligente, significa sprecare risorse. Avere, invece, troppi manager che non hanno abbastanza soldi a disposizione porterà a lotte per l'assegnazione dei fondi limitati che esaurirà una grande parte delle energie. L'azienda dovrebbe prima di tutto mettere a frutto il talento manageriale che deve riuscire ad esprimersi con i mezzi (asset) che ha a disposizione: impianti, macchinari, tecnologia, know-how di processo e punti di forza. Quale valore aggiunto può dare un manager ai mezzi in possesso dell'azienda? Come può migliorare l'organizzazione grazie alle sue capacità? Una volta che i manager avranno sviluppato le loro idee migliori, il denaro dovrebbe essere assegnato alle idee e ai programmi specifici che potrebbero generare un ritorno maggiore per l'azienda

Compresi i tre fattori sui quali si basa il modello, immaginiamo ora di porli all'interno di tre cerchi:

• all'intersezione di quello del cliente e di quello dell'azienda avremo il vantaggio competitivo dell'organizzazione
• all'intersezione del cerchio del cliente con quello della concorrenza avremo il vantaggio dei concorrenti
• all'intersezione dei tre cerchi ci sarà una vera e propria guerra dei prezzi

Il modello delle 3C aiuta chi deve elaborare una strategia a ricordare che ci sono tre leve principali da considerare e su cui lavorare. I manager e i leader che utilizzano il modello delle 3C devono fare un ragionamento completo che prenda in considerazione il contesto, laconcorrenza, le relazioni con i fornitori e i distributori e il valore offerto ai clienti. Strumenti di supporto per questa analisi possono essere database interni ed esterni, un'analisi SWOT, una riflessione generale sul settore, sulle tendenze e sulle esigenze dei clienti. Trovati tutti gli elementi necessari, ogni azienda potrà poi scegliere di concentrarsi in modo uguale su tutte e tre le "C" oppure maggiormente su una o su due, a seconda del caso specifico che sta affrontando.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

Una variante del modello delle 3C di Ohmae è il modello delle 5C che include le prime 3C di Ohmae ("Corporation", "Customers", "Competitors") e ne aggiunge due nuove: "Collaborators" (Collaboratori) e "Context" (Contesto). Come suggerisce anche la ISO 9001:2015, infatti, nessuna strategia può essere impostata senza prestare la giusta attenzione all'analisi del contesto e alle persone.

PER SAPERNE DI PIU':

L'implementazione di un progetto