LE BASI DELLA NEGOZIAZIONE

Una disputa nasce quando una persona (o un'organizzazione) chiede qualcosa che un'altra rifiuta.

La richiesta può derivare da una reale necessità, da un'aspirazione o da ciò che si percepisce come un torto.
In ogni caso, ciò che emerge chiaramente è che - in generale - riconciliare gli interessi delle due parti costa meno e dà maggiore soddisfazione che determinare chi abbia ragione o sia più potente.

In una disputa le persone hanno certi interessi da difendere ed è da questi che dobbiamo partire.
In ogni ambito ci sono poi standard, diritti, modi di procedere che possono aiutarci nel guidare al meglio la nostra negoziazione.
Infine, dobbiamo considerare lo scontro tra diversi poteri che esiste tra le due parti.

Le tre componenti principali di ogni disputa sono, dunque, interessi, diritti e potere e, nel risolvere un disaccordo le parti possono decidere di focalizzare la loro attenzione su uno di questi fattori o su tutti. Si può cercare, infatti, di riconciliare i diversi interessi, determinare chi abbia ragione e chi torto o limitarsi a stabilire chi sia più potente tra le due parti in gioco.

Facciamo un esempio: quando un lavoratore chiede qualcosa all'azienda per cui lavora lo fa perché pensa di avere un diritto. Se questa sua richiesta viene rifiutata, può decidere di rivolgersi al sindacato e di dimostrare, così, chi è più potente tra lui e l'azienda. In questo caso, la negoziazione si è spostata da un piano di diritti a un piano di forze in gioco.
A questo punto, l'azienda può decidere di negoziare per evitare, ad esempio, uno sciopero e può scegliere di cedere su ciò che il lavoratore considera un suo diritto perché, dopo aver valutato gli interessi in gioco, ritiene che questa sia la strada migliore da percorrere. Ecco, dunque, che di nuovo, la negoziazione si sposta da un piano di forza ad un confronto tra interessi diversi. L'azienda può provare a spiegare come al lavoratore interessi raggiungere il suo scopo mentre all'azienda importi evitare uno sciopero. Perché mostrare i muscoli e andare a vedere chi è il più forte quando ci si può mettere d'accordo?
Molto probabilmente, davanti a un discorso del genere, il lavoratore accetterà l'accordo a meno che non sia interessato a condurre una battaglia che metta bene in chiaro quali siano i diritti dei lavoratori lì dentro.

Premesso che nel caso che abbiamo appena esaminato sarebbe stato meglio per entrambe le parti fare una valutazione attenta e prendere una decisione ponderata, provare a riconciliare gli interessi è sempre la strada migliore per sciogliere una controversia.

Gli interessi sono spesso legati alla posizione gerarchica della persona o a cose tangibili che essa desidera per migliorare la propria vita e, nel caso dell'azienda, possono riguardare gli obiettivi che si è posta.
Riconciliare ciò che differisce tra le due parti non è facile perché può mettere in dubbio convinzioni radicate e profonde, prevedere la ricerca di soluzioni creative che non sono alla portata di tutti o, ancora, richiedere un passo indietro concedendo all'altra parte.

L'arte di condurre questo "gioco" nel modo migliore, comunicando al fine di raggiungere un accordo soddisfacente per entrambe le parti (o, almeno, non insoddisfacente) si chiama, appunto, negoziazione e può essere condotta direttamente dalle due parti in gioco o da una terza parte che, in questo caso, rappresenterà il mediatore.

Per affrontare una disputa, oltre ai tre modi che abbiamo visto in precedenza (attenzione ai singoli interessi, attenzione ai diritti e attenzione ai giochi di potere) esiste un quarto modo che si può definire negoziazione basata sulla risoluzione comune del problema (problem solving).
Questo tipo di negoziazione cerca di far capire alle due parti che il problema di base della disputa è un problema comune e che solo affrontandolo insieme per cercare di risolverlo potrà concludere la controversia nel migliore dei modi e con una maggiore soddisfazione per i due contendenti.

Qualunque strada si decida di seguire, è - però - fondamentale cercare di limitare le emozioni personali. Se le emozioni, infatti, sono sempre presenti all'interno di una negoziazione, affidarsi a loro per la sua risoluzione è profondamente sbagliato perché non farebbero altro che allontanare ancora di più le due parti.

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Tornando all'esempio del lavoratore che pensa di avere un diritto e si rivolge all'azienda per soddisfarlo, davanti al rifiuto da parte dell'organizzazione potrebbe sentirsi frustrato mentre l'azienda, dal canto suo, potrebbe arrabbiarsi per l'ingratitudine dimostrata dal lavoratore avanzando richieste che non si sente di soddisfare.

Senza razionalità una disputa del genere è destinata a non risolversi favorevolmente né per il lavoratore né per l'organizzazione perché l'ostilità può diminuire solo se rabbia, risentimento e frustrazione vengono messi da parte, riportando il discorso su un piano civile e, se necessario, abbassando i toni.

Una volta ridotte le ostilità, risolvere un disaccordo sulla base dei comuni interessi diventa sicuramente più semplice.

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