ROI E RISORSE UMANE

Ultimamente la tendenza delle organizzazioni è quella di poter calcolare il ROI (Return On Investment o ritorno sull'investimento) di ogni funzione aziendale e si è arrivati - finalmente - a desiderare di poter analizzare anche il contributo dato dalle Risorse Umane che in passato spesso non sono state incluse in questo tipo di analisi.

La necessità nasce dal fatto che le organizzazioni non devono essere solide e avere successo solamente in campo finanziario ma devono risultare vincenti anche nei rapporti con i loro uomini il che significa, ad esempio:

• offrire loro un ambiente di lavoro sereno;
• trattarli in maniera equa;
• ricompensarli adeguatamente;
• riconoscerne il potenziale;
• investire sulla loro crescita professionale;
• ecc.

Studi recenti hanno appurato che investire nelle Risorse Umane significa avere dei ritorni importanti in termini di produttiità e di profitti ed è per questo che è fondamentale tenere traccia del valore generato dal dipartimento che si occupa della loro gestione.

Molti di voi conoscono in maniera approfondita il significato del termine ROI e si saranno spesso trovati nella condizione di applicarlo praticamente ma oggi vogliamo ricolgerci a tutti coloro - e saranno tanti - che sono perplessi all'idea di associare questa analisi alle persone che lavorano nella loro azienda.
Le domande che, probabilmente, si materializzeranno nelle loro menti sono:

• il ROI è davvero applicabile in questo contesto?
• Come si può dimostrare praticamente il contributo delle Risorse Umane?
• Su quale tipologia di misurazioni occorre puntare?
• Queste misurazioni possono diventare abituali?
• Come si può implementare un sistema di misurazione di questo tipo?

A livello istintivo siamo certi che tutti sarete d'accordo nell'affermare che investire nelle persone e fornire appropriate soluzioni per la loro gestione possa ripagare le organizzazioni nel lungo termine. Il problema è trasformare questa semplice intuizione in una vera e propria evidenza oggettiva sostenuta da dati.

L'importanza di iniziare a parlare di ROI è data dalla possibilità di scegliere su quali programmi investire, quanto investire e scoprire quale tipologia di gestione delle Risorse Umane paghi maggiormente in termini di risultati.
In assenza di dati certi, le aziende potrebbero avere l'impressione che, qualunque cifra investano nei loro uomini, si ottengano sempre risultati scarsi e che non valga la pena concentarre i propri sforzi in questa direzione.

Un primo abbozzo di sistema di misurazione nell'ambito delle Risorse Umane dovrebbe partire da alcuni ragionamenti:

• il budget affidato alle Risorse Umane deve essere giustificato in base a misurazioni e dati;
• il focus di qualsiasi programma va indirizzato là dove le misurazioni siano in grado di dirci che ha ampie possibilità di successo;
• un'analisi della reazione dei lavoratori ai programmi dell'Ufficio Personale (soddisfazione o insoddisfazione?) è imprescindibile;
• bisogna acquisire le conoscenze e le competenze necessarie per implementare programmi efficaci;
• i nuovi programmi decisi vanno applicati, monitorati e analizzati per raccogliere dati;
• bisogna calcolare i costi di ogni programma e i suoi benefici;
• occorre tenere conto anche dei benefici intangibili non convertibili in denaro (miglioramenti nella leadership, nell'innovazione, ecc.);
• è bene ricordare che è bene che alcune funzioni del dipartimento HR non vengano affidate all'esterno in outsourcing ma restino parte integrante della strategia aziendale. Se, infatti, si può affidare tranquillamente a terzi la gestione delle paghe è molto più pericoloso far gestire da altri i programmi per lo sviluppo e la crescita dei propri collaboratori

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo la pubblicazione del primo libro di QualitiAmo).

In questi ultimi anni chi si occupa di gestire le Risorse Umane ha sperimentato grandi cambiamenti tecnologici e ha visto automatizzarsi molte delle operazioni di cui si faceva carico quotidianamente come, ad esempio, la gestione delle registrazioni relative ad ogni persona, quelle del percorso relativo all'assunzione, le tracce dell'attività di formazione, la gestione dei benefit, ecc.
Il ricorso alla tecnologia ha portato ad un enorme sviluppo di dati che quest'area non era solita avere e che possono essere organizzati, integrati ed assemblati in molti formati interessanti.

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

(Vuoi restare aggiornato gratuitamente sulla nuova ISO 9001:2015? Visita ogni giorno la pagina che ti abbiamo linkato.
In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Anche le misurazioni tipiche di quest'area sono cambiate nel tempo, evolvendosi:

• anni '60 e '70 - si misuravano l'attitudine delle persone e la conformità del loro lavoro.
  Fu in questo periodo che si introdusse per la prima volta il management by objectives.
  Gli strumenti utilizzati in quel periodo furono gli audit, i case study, i questionari interni, ecc.
• dagli anni '80 agli '90 - ci si focalizzò soprattutto sul benchmarking e si iniziò a voler avere un'idea dei costi del dipartimento.
  Si applicò il monitoraggio dei costi e si iniziarono ad utilizzare i primi questionari per rilevare la soddisfazione dei dipendenti
• dai '90 ad oggi - ci si concentra soprattutto sull'impatto del lavoro fatto dal dipartimento delle Risorse Umane e sul valore aggiunto fornito.
  Per la prima volta si parla di indicatori del campo finanziario come il ROI.

PER SAPERNE DI PIU':