KAIZEN E RISORSE UMANE

È noto come Deming e Juran, i padri americani della Qualità Totale, entrambi ingegneri, debbano la loro fama alla flessibilità mentale di cui hanno dato prova, trasferendo il concetto di "Qualità" dal controllo dei processi e dei prodotti ai comportamenti, delle persone. Se ci pensate, è abbastanza paradossale che, in tal modo, proprio degli ingegneri abbiano provocato l'aggiornamento più importante alla teoria delle relazioni umane. Non a caso, gli esiti più innovativi di questo corollario continuano ad essere attuali e fruttuosi nell'ambito della gestione delle risorse umane.

Nelle aziende nipponiche degli anni '80 l'impegno al miglioramento continuo delle persone sfiorava, in realtà, il misticismo tayloristico perché si era sorvolato un po' troppo sui non infrequenti effetti collaterali dell'abnegazione esasperata, peraltro imposta da una cultura sostanzialmente collettivistica, gerarchica e meritocratica come quella giapponese. Meno drammaticamente, un sano Kaizen rimanda alle potenzialità creative ed ideative delle persone e si può essere d'accordo con i giapponesi nel considerarle illimitate. Fare quotidianamente meglio del giorno precedente non è impossibile, in un contesto, naturalmente, non tayloristico, autenticamente orientato alla valorizzazione dei collaboratori che, se incentivati, possono associare ad una maggior soddisfazione personale una maggiore produttività.

Coinvolgere le risorse umane in un progetto Kaizen

Come si fa a coinvolgere tutto il personale nel miglioramento senza fine della Qualità? Organizzando e sostenendo un programma che consenta un miglioramento "a piccoli passi" (Kaizen), mediante il lavoro combinato dei gruppi di progetto e dei circoli della qualità.

I **gruppi di progetto** vengono designati dalla Direzione che affida loro un tema di miglioramento che, generalmente, coinvolge più enti aziendali.
I componenti di questa unità operativa vengono scelti in base alle conoscenze ed esperienze maturate in relazione all'impegno che devono affrontare.
Una volta che ha portato a termine il proprio compito, il gruppo di progetto si scioglie.

La partecipazione ai circoli della qualità, invece, è esclusivamente volontaria e anche la scelta dei temi di miglioramento è libera.
I componenti appartengono alla stessa area di lavoro con mansioni simili (di tipo tecnico, soprattutto).
I Circoli della Qualità sono permanenti: risolto un problema, ne affrontano un altro, sempre relativo all'area di appartenenza.

I componenti dei gruppi di progetto e dei circoli della qualità (4-10 persone al massimo) ricevono un'adeguata formazione sull'uso del PDCA e degli strumenti di problem solving.
Si riuniscono poche ore la settimana in orario di lavoro o anche fuori orario (dipende dagli accordi presi fra le parti), sotto la guida di un leader scelto, fra di loro, dai componenti del gruppo di progetto, mentre per i circoli della qualità è, in genere, il capo dell'area in cui essi operano. Il lavoro dei gruppi di progetto e dei circoli della qualità è coordinato da un comitato di direzione, presieduto dal direttore generale o da un suo incaricato e dai dirigenti delle aree aziendali in cui, in quel momento, stanno operando gruppi e circoli. Si riunisce periodicamente per verificare l'andamento del programma, individua i temi di miglioramento per i gruppi di progetto e stanzia le risorse necessarie. Decide, infine, se implementare, a conclusione della fase di Plan, le proposte di miglioramento dei gruppi e dei circoli.

Membro permanente del comitato di direzione è il facilitatore che, come dice il nome, deve "facilitare" i rapporti fra gruppi, circoli, comitato e il resto dell'organizzazione. Altri suoi compiti sono formare i leader e supportare i gruppi e i circoli nella corretta applicazione del metodo PDCA e degli strumenti di problem solving. Infine, assisterli nella preparazione della presentazione dei progetti di miglioramento al comitato di direzione. In poche parole, il facilitatore deve adoperarsi in tutti i modi per creare la giusta atmosfera affinché le persone possano operare il più efficacemente possibile.

Ma **come impatta la metodologia Kaizen sulle persone**?

Partiamo con ricordare che la gestione del personale in Giappone, terra dove ha avuto origine il Kaizen, si può riassumere nel quarto principio ispiratore della metodologia stessa. Questo principio si rifà a filosofie antiche quali lo Zen, di scuola buddista, e il TAO, oltre che agli insegnamenti di Deming, Juran, Mayo, Maslow e McGregor e Herzberg.

**La base di tutto il sistema**, noto come Filosofia Toyota, **è costituita dalla persona** e dalla sua capacità di pensare e riflettere, vera spina dorsale di ogni progetto di miglioramento. Tutto questo si può riassumere, utilizzando le parole di Steven J, Spear: "*La filosofia di base di Toyota è che qualunque sistema può essere migliorato solo se le persone che vi lavorano, a qualsiasi livello, si impegnano, tramite sperimentazione, a migliorarlo*".

Come mai, dunque, in occidente non siamo ancora riusciti a fare nostro il successo di Toyota nella gestione delle risorse umane? Dove sbagliamo? Una frase di K. Matsushita, Direttore Generale della Panasonic, può aiutarci a capire meglio. Venne pronunciata durante un viaggio di Matsushita in Inghilterra: "*Per voi la gestione del personale consiste nel far produrre idee al personale dirigente, in modo che gli operativi possano metterle in pratica. Per noi, invece, è fondamentale riuscire a mettere in movimento le risorse intellettuali di tutti per metterle al servizio dell'impresa. Le intelligenze riunite di un piccolo gruppo di dirigenti, per quanto eccellenti, non bastano a garantire un miglioramento continuo*".

Ora è tutto un po' più chiaro, vero?

PER SAPERNE DI PIÙ: