RISOLVERE IL PROBLEMA GIUSTO

Il processo che sta alla base di decisioni relative all'organizzazione è estremamente complesso perché i manager hanno obiettivi propri che, spesso, sono indipendenti da quelli aziendali.
La sfida delle aziende è proprio quella di bilanciare gli obiettivi individuali e quelli aziendali così come gli obiettivi nel breve e nel lungo termine.

Tradizionalmente, le decisioni vengono prese da ogni area funzionale in modo che siano le migliori per quella data area e senza preoccuparsi dell'impatto che avranno sulle altre funzioni.
La ragione di tutto questo è imputabile al sistema premiante vigente ancora in molte realtà che, per ogni area funzionale, si concentra solo sull'efficienza della singola area e non dell'intero sistema. Un manager viene - dunque - ricompensato per il suo buon utilizzo dei beni, per l'aumentata redditività di certe scelte produttive, per l'aumento di produttività o per il costo del lavoro ridotto al minimo ma nessuno di questi fattori di efficienza servirà per misurare -ad esempio - anche le performance di qualsiasi altra funzione.

Quando una funzione va per la sua strada che resta separata da quella delle altre aree aziendali, le decisioni che prende non riescono a contribuire al benessere dell'intera azienda.
Ciò può portare a una Produzione che realizza prodotti che non sfruttano pienamente gli asset aziendali e a un Marketing che non spinge sulla vendita di un mix ottimale di prodotti capaci di massimizzare il servizio al cliente e la redditività.

Come si può vedere, quindi, sarebbe meglio se ci fosse un sistema di premi spalmato in generale sull'azienda e combinato in modo da garantire che il complesso operi per il bene dell'organizzazione e per centrare obiettivi a breve e a lungo termine.
Questo solleva la questione di come gestire al meglio i numerosi obiettivi, collegandoli tra loro in modo che l'intera organizzazione prosperi. Per farlo è necessario indicare all'organizzazione scopi e obiettivi. È necessario - innanzitutto - determinare in maniera specifica lo sviluppo di questi obiettivi nel breve e nel termine e poi impostare gli indicatori per misurare e mantenere monitorati i progressi fatti. Uno modo di operare corretto è quello di porsi alcune domande difficili come: "cosa si sta cercando di realizzare all'interno dell'azienda?" "Cosa si sta cercando di realizzare ad ogni livello organizzativo?"

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

Purtroppo, la maggior parte delle imprese non passa nemmeno un minuto a farsi queste domande o - se lo fa - non cala le risposte nelle attività quotidiane.
Perché?
Anche se le intenzioni di tutti nel fissare gli obiettivi aziendali sono buone, il problema principale è che con l'approccio classico alla gestione, gli obiettivi sono spesso mal definiti e - quindi - impossibili da implementare. Come si può, allora, garantire che vengano implementati? Prima di tutto occorre una supervisione sistemica di tutti gli obiettivi. In secondo luogo non devono essere appannaggio dei singoli manager perché tutti insieme bisogna chiedersi: cosa si sta cercando di realizzare a livello aziendale, a livello funzionale e a livello individuale?

PER SAPERNE DI PIU':