ISO 9001:2015 - CAMBIARE PROSPETTIVA CON IL MODELLO DI ALBERT ELLIS

"Gli uomini non sono disturbati dagli eventi, ma dalla visione che ne hanno"
(Epitteto - Filosofo greco)

"Gli anni migliori della tua vita sono quelli in cui decidi che i tuoi problemi sono i tuoi. Non dai la colpa a tua madre, all'ecologia o al presidente. Ti rendi conto che controlli il tuo destino"
(Albert Ellis - Psicologo statunitense)

"La mente mente"
(Carl Gustav Jung - Psichiatra svizzero)

Come vi avevamo promesso parlando dell'effetto che la paura ha nell'implementazione della ISO 9001 e, in generale, negli ambienti di lavoro, in questo articolo inizieremo a parlarvi di quegli strumenti, modelli e strutture che appartengono a discipline che più hanno a che fare con il nostro essere "persone" dotate di emozioni, pensieri, pregiudizi, resistenze, percorsi mentali e con la buona riuscita del nostro lavoro molto più di quanto ci piacerebbe pensare. Il primo modello del quale vogliamo parlarvi è il modello ABC di Albert Ellis e lo prendiamo in prestito dalla psicologia.

Albert Ellis, tra la seconda metà degli anni '50 e il 1980, sviluppò la terapia comportamentale razionale emotiva che aveva lo scopo di liberare le persone dai loro "imperativi" interiorizzati nel tempo a causa delle esperienze, delle credenze, degli ambienti in cui si erano formati, ecc. perché, come oggi sappiamo molto bene, credenze irrazionali creano conseguenze emotive non sane e il mondo del lavoro non fa eccezione.
Per inquadrare meglio il percorso nell'ambito della psicologia che aveva portato Ellis ad elaborare la sua terapia, ricordiamo che già nel 1927 Alfred Adler sosteneva che il comportamento di una persona scaturisce dalle sue idee e che negli anni '40 e '50 si radicò l'idea dell'importanza che la percezione aveva nel creare la realtà. Secondo Ellis, infatti, l'esperienza non provoca alcuna reazione emotiva specifica; è invece il sistema di credenze di ognuno di noi a produrre questa reazione.
Calando questa affermazione nell'ambito dell'applicazione della ISO 9001:2015, sono la percezione e il sistema di credenze del top management della nostra azienda a provocare una certa reazione nei confronti dell'argomento "leadership" trattato nella norma e la stessa cosa vale per le persone oggetto di un audit interno o che devono comunicare a un collega come lavorano. Riducendo il discorso all'osso e puntando ad assimilare solo quei concetti che ci possono servire nel nostro lavoro, la maggior parte dei problemi che ritroviamo nell'applicazione dei requisiti della norma sono dovuti a un modo di pensare irrazionale, un vero e proprio atto di auto-sabotaggio che tutti noi, a volte, nemmeno ci rendiamo conto di mettere in pratica. Il contrario di questo atteggiamento, naturalmente, è rappresentato dal pensiero razionale che è equilibrato, in quanto lascia sempre spazio all'ottimismo e alle opportunità, creando conseguenze emotive sane.

Davanti a qualsiasi cosa di nuovo, che sia la necessità di discutere come abbiamo lavorato sugli obiettivi che ci erano stati affidati, o l'idea che il nostro operato verrà "giudicato" durante un audit, o il fatto che la nostra leadership debba in qualche modo cambiare per adeguarsi a qualcosa che ci sembra pura astrazione, possiamo reagire in due modi:

• automaticamente e irrazionalmente, chiudendoci a riccio e rafforzando un modo abituale di pensare che non ci sarà di alcun aiuto o beneficio;
• prendendo tempo per capire come reagire in maniera più razionale, pensando a un modo nuovo di procedere che possa esserci di aiuto e portarci dei benefici

A volte ci abituiamo a tal punto alle nostre reazioni davanti a individui specifici (i colleghi che, secondo noi, ci fanno impazzire) o ad alcuni eventi che questi comportamenti ci sembrano del tutto automatici e legati in maniera indissolubile alla persona o all'evento. Albert Ellis si impegnò, invece, a farci capire che un evento o una persona possono sicuramente contribuire a creare in noi un sentimento ma sicuramente non possono esserne la causa diretta perché quel sentimento, in realtà, dipende dal senso che attribuiamo a ciò che succede che, a sua volta, è governato dal pensiero razionale o irrazionale.

Vediamo, dunque, operativamente in cosa consista il modello ABC.

Quando una persona incontra quella che pensa possa essere un'"Avversità" (ma, a volte, si tratta semplicemente di un evento "Attivante" o "Antecedente" che identificheremo con la lettera "A"), inizia a pensare a questo fattore come se non fosse qualcosa di normale ma qualcosa che sta capitando solo a lei e crea delle "Behavior" ("Comportamenti" o, in alcune interpretazioni del modello, "Credenze" che identificheremo con la lettera "B"). Queste credenze determinano dei comportamenti che sono il nostro "filtro" rispetto a ciò che ci succede attorno. Le convinzioni generate, influenzeranno ciò che la persona farà subito dopo, diventando delle evere e proprie "Conseguenze" (identificate con la lettera "C") e determinando come la persona risponde a uno stimolo del tutto normale.

Mettendo in discussione le convinzioni che abbiamo sviluppato in seguito a una determinata avversità, è possibile cambiare il proprio comportamento. Il modo migliore per mettere in discussione le convinzioni nostre o quelle altrui è cercare delle prove capaci di indebolirle. Non dimentichiamo che lo stress è spesso il risultato di semplici errori nel ragionamento, errori che creano delle vere e proprie distorsioni cognitive.

Secondo Ellis, per cambiare il modo di pensare bisogna essere in grado di riconoscere e mettere in discussione la nostra irrazionalità, contestandola con pensieri razionali.
Il nostro suggerimento, è di provare su voi stessi l'esempio che vi stiamo per proporre e che può diventare un vero e proprio esercizio. Riconoscere in prima persona quanto i vostri comportamenti siano dettati dal significato che date a un fatto che si è verificato e non al fatto stesso, vi aiuterà a supportare con tatto i colleghi che alzano muri davanti a quelli che per voi sono semplicemente dei requisiti normativi ai quali adempiere. Se capiamo, infatti, che TUTTI siamo soggetti a quello che Ellis ha descritto nel suo modello, ci sarà più semplice comprendere certe resistenze e capire con le persone come superarle, lavorando insieme.

Per il nostro esempio, ipotizziamo di avere due colleghi che lavorano insieme e che vengono chiamati dal loro capo:

Collega 1: il capo chiama i due colleghi e dice loro che non è soddisfatto del lavoro che hanno fatto. Conseguenza nel collega 1 di questo semplice fatto, sarà il pensiero:
"Il mio capo ha detto che non abbiamo fatto un buon lavoro. Evidentemente sono davvero scarso, non sono adatto a svolgere queste mansioni e, in fondo, nemmeno mi interessa..." che, a sua volta, genererà il comportamento descritto nella convinzione seguente:
"E' del tutto inutile che continui a impegnarmi e a provare a migliorare. Questo non è il mio lavoro, non sarò mai all'altezza”.

Passiamo ora al secondo collega:

Collega 2: il capo chiama i due colleghi e dice loro che non è soddisfatto del vostro lavoro. Conseguenza nel collega 2 di questo semplice fatto, sarà questo pensiero:
"Il mio capo ha detto che non ho fatto un buon lavoro. Secondo me, invece, abbiamo lavorato bene ma non ho saputo spiegargli le nostre motivazioni" che genererà il comportamento descritto nella convinzione seguente:
"La prossima volta mi impegnerò a spiegare meglio perché abbiamo deciso di agire in un certo modo e quali sono, a mio giudizio, i vantaggi di questa decisione”.

Stesso fatto, due pensieri diversi che generano due comportamenti opposti.

Quante volte vi comportate in un modo che poi, riletto con calma e più razionalmente, non era quello giusto per affrontare la situazione?
Provate a pensare all'ultima volta che è successo e a come avreste potuto comportarvi diversamente. La cosa importante è che riflettiate sul fatto che il vostro comportamento non è stato generato dal fatto in sé ma da come l'avete vissuto voi e dalle convizioni irrazionali che avete sviluppato al riguardo. Fate questa riflessione per un po' di giorni, analizzando casi diversi che vi hanno coinvolto personalmente e, per ognuno di essi, provate a cercare di capire PERCHE' avete reagito male, concentrandovi non sul fatto in sé ma su quello che quel fatto ha significato per voi.
Compreso che, in quel frangente, siete stati irrazionali, provate ad avere lo stesso atteggiamento nei confronti delle chiusure dei vostri colleghi o dei vostri superiori davanti a qualcosa che per voi ha perfettamente senso. Senza avere la presunzione di entrare nella loro testa, cercate, gentilmente, di spiegare che una chiusura del genere non giova all'azienda ma non giova nemmeno a loro e che vorreste cercare di capire insieme perché resistono davanti a qualcosa di così normale come un lavoro da svolgere in un certo modo. I motivi potrebbero essere tanti:

• non è chiaro in cosa consisterà il lavoro, in tal caso dovete assolutamente spiegarvi meglio;
• ci sono timori che questo cambiamento porterà delle conseguenze e le persone vanno rassicurate sul futuro;
• in passato si è già verificato qualcosa di simile che è stato fonte di guai, qui è bene spiegare che le due situazioni sono differenti e il motivo per cui lo sono;
• ecc.

Il muro contro muro non aiuta mai, in nessun caso. Parlare francamente e cercare di capire cosa scatena la reazione negativa, è decisamente più utile.

In conclusione, possiamo dire che, quando accade un evento che la mette a disagio come, ad esempio, un audit, una persona ha quasi sempre dei pensieri del tutto irrazionali relativamente a questo fatto ("Qualcuno vuole giudicarmi!") che la portano ad essere ansiosa al riguardo e a opporre tutte le resistenze del caso. Questo percorso mentale può essere interrotto cercando di far capire alla persona che sta considerando l'evento nel modo sbagliato e portandola ad affrontarlo con razionalità. E' importante capire il concetto che le persone non fanno ciò che fanno semplicemente perché sono fatte in un certo modo ma perché, al 99%, interviene il percorso mentale descritto da Ellis. Il "trucco" per uscire da questo meccanismo perverso è prendere coscienza di sè nel processo decisionale che porta ognuno di noi ad accettare o a rifiutare qualcosa e a comportarsi in un certo modo, ad esempio, collaborando o facendo ostruzionismo.

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Le teorie di Albert Ellis sono applicate ancora oggi nei posti di lavoro che hanno deciso di investire non solo nel capitale tecnico e sociale ma anche in quello psicologico. I manager più avveduti, infatti, sanno che, affinché le persone collaborino e siano veramente coinvolte in ciò che fanno, occorre comprendere e gestire i loro timori, per quanto irrazionali essi siano. Portare i collaboratori a fare un percorso per trasformare comportamenti irrazionali in accettazioni razionali è una delle prime forme di intelligenza emotiva che possiamo ricercare nelle nostre organizzazioni per poter contare su una forza lavoro resiliente e rafforzata dal punto di vista psicologico.

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