ISO 9001:2015 E MOTIVAZIONE

"Niente è più importante della motivazione"
(Tom Gorman)

La parola "motivazione" deriva dalle parole latine "motus" e "actio" e rimanda ad un concetto dinamico: il muoversi verso qualcosa. Il Conte di Montecristo, ad esempio, era estremamente motivato a vendicarsi; talmente determinato da dedicare tutte le sue energie a questo obiettivo. La motivazione è la forza emotiva che ci spinge ad agire, il carburante delle prestazioni...ciò che fa "funzionare" bene una persona.

La ISO 9001:2015 cita una sola volta la parola "motivazione", accennando al fatto che, tra i benefici dello stabilire un piano della qualità, abbiamo un'accresciuta fiducia che i requisiti saranno soddisfatti e che i processi sono sotto controllo e che questo può infondere motivazione nelle persone coinvolte. E' indubbio, però, che il concetto permei l'intera visione della norma, basti pensare al fatto che si richiede di prestare attenzione alle condizioni in cui lavorano le persone, che si caldeggia un feedback, che si sottolinea come un'organizzazione debba essere degna di fiducia da parte dei collaboratori, che si rivolga una grande attenzione ai processi che permettono alle persone di avere più chiaro ciò che fanno, che si ritenga che le persone debbano essere in grado di capire se stiano lavorando bene e quale contributo stiano dando all'organizzazione, che si caldeggi la crescita e l'empowerment del personale e, infine, al fatto che le persone vadano supportate dai responsabili.
La ISO 9004 parla parecchio di motivazione, spiegando - ad esempio - che un'organizzazione dovrebbe motivare le persone a impegnarsi in attività di miglioramento (punto 8.4.3). Si continua dicendo poi che, per assicurarsi che le procedure vengano applicate, un'organizzazione dovrebbe tenere conto dell'apprendimento, della formazione, della motivazione e della prevenzione dell'errore umano (8.4.4.). La linea guida spiega anche che le persone competenti, impegnate, autorizzate e motivate sono una risorsa chiave per ogni organizzazione (9.2.1). Il punto 9.3 è tutto dedicato all'empowerment e alla motivazione delle persone. Il documento spiega che le persone responsabilizzate e motivate a tutti i livelli dell'organizzazione sono essenziali per migliorare la capacità dell'organizzazione di creare e fornire valore e che l'empowerment aumenta la motivazione dei lavoratori ad assumersi la responsabilità del proprio lavoro e dei suoi risultati. Tutto questo può essere ottenuto fornendo alle persone le informazioni necessarie, l'autorità e la libertà di prendere decisioni relative al proprio lavoro.

I responsabili di ogni livello dovrebbero motivare le persone a comprendere il significato e l'importanza delle loro responsabilità e attività in relazione alla creazione di valore per le parti interessate. Per migliorare l'empowerment e motivazione delle persone, i manager a tutti i livelli dovrebbero:

• definire obiettivi chiari (in linea con gli obiettivi dell'organizzazione), delegare l'autorità e responsabilità e creare un ambiente di lavoro in cui le persone controllano il proprio lavoro e il processo decisionale;
• introdurre un adeguato sistema di riconoscimento, basato sulla valutazione delle realizzazioni delle persone (sia individualmente che in team);
• fornire incentivi affinché le persone agiscano con iniziativa (sia individualmente che in team)

Negli ultimi anni, anche grazie ai concetti portati avanti dal mondo della qualità, si è capito che la motivazione ha una grandissima influenza sulle performance e ci si è spostati da un orientamento alle prestazioni miope ad uno più concentrato sulle persone (ne abbiamo parlato qui) che permettesse sì di realizzare le performance richieste ma di avere tanti altri vantaggi. Come ripetiamo sempre, infatti, le persone sono fondamentali per le organizzazioni e possono fare la differenza, soprattutto se parliamo di qualità. Questo è ancora più vero se parliamo di persone motivate perché, come abbiamo visto in questo articolo, la motivazione di ogni persona si riflette sulla qualità dell’ambiente di lavoro e, in generale, sull'organizzazione e sulle sue performance.

Come si fa, quindi, ad avere persone motivate, al di là di quanto abbiamo accennato prima? Contrariamente a quanto si crede, come abbiamo spiegato in questo articolo, non sono i soldi a motivare davvero i lavoratori ma la soddisfazione sul lavoro, il rispetto da parte dei manager e la sfida rappresentata dal lavoro stesso. Ritroviamo concetti simili nella teoria dei tre bisogni di David McClelland che trovate sempre nel medesimo articolo. I tre bisogni che motivano l'uomo, secondo McClelland sono:

• la necessità del potere;
• il desiderio di realizzazione;
• il bisogno di affiliazione

In "Drive", Daniel Pink elenca i 3 fattori che, secondo lui, creano motivazione in un essere umano:

• padronanza - deriva dall'opportunità di crescita personale e professionale
• autonomia - è il risultato di una leadership che porta le persone a crescere
• scopo - è la connessione tra i membri di un gruppo squadra

Come vedete, c'è molto lavoro da fare oltre che puntare al riconoscimento economico del buon lavoro svolto. Chi vuole lavorare sulla qualità, infatti, deve passare da un atteggiamento teso alle ricompense estrinseche e alle punizioni ad uno basato sulla cultura della ricompensa intrinseca che derivi direttamente dalla soddisfazione maturata sul lavoro.

Numerosi studi degli ultimi decenni hanno dimostrato che l'utilizzo di varie forme di condizionamento (soldi, punizioni) possono offrire risultati ma solo a breve termine. Nel lungo termine, queste strategie danneggiano le relazioni creando e incoraggiando una sorta di concorrenza interna tra le persone per conquistare i premi, distruggendo la collaborazione tra le persone, riducendo il lavoro ad una transazione economica e distruggendo la motivazione intrinseca.
Le ricerche mostrano che gli esseri umani rispondono meglio a motivatori intrinseci come guadagnarsi il rispetto dei collaboratori dimostrando di sapersela cavare in circostanze difficili, sapersi assumere la responsabilità di fare il proprio lavoraro senza supervisione e di sentirsi pienamente responsabile dei risultati da fornire ai clienti interni ed esterni.

Peter Block, esperto di management, spiega che fare affidamento su tattiche comportamentiste ha creato una cultura in cui i lavoratori sono disposti a barattare il loro impegno per un prezzo. In questo modo il lavoratore farà esclusivamente ciò per cui viene ricompensato, dando importanza a ciò che ha un valore per i superiori e rifiuterà - direttamente o più indirettamente - di fare ciò che non viene direttamente ricompensato. Alla lunga, inoltre, nessun livello di ricompensa sarà sufficiente in assenza di altri fattori motivazionali. Il lavoratore, quindi, si sentirà apprezzato solo da continui aumenti di stipendio e non sarà comunque soddisfatto.

Nella seconda parte di questo articolo vedremo come motivare le persone in un'ottica ISO 9001. A presto!

(Seconda parte)

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