TEAM BUILDING: TIPOLOGIE DI TEAM

Quando un'organizzazione avvia un progetto di team building al suo interno, una delle prime questioni che si pongono riguarda quali tipologie di gruppi di lavoro vuole creare. Non è una questione da poco perché si tratta di una decisione gestionale. Alcune organizzazioni iniziano subito con un progetto di team building ambizioso, creando gruppi estremamente articolati, dotati di politiche ben precise e incaricati di affrontare le problematiche maggiori; altri partono progettando piccoli team dipartimentali. Tutte le tipologie di team servono a qualche scopo e hanno le loro caratteristiche e una serie di benefici, basta capire quale si adatti meglio all'esigenza particolare del momento. La cosa importante, però, è che, da qualunque parte arriivi l'esigenza di formare un nuovo team, che sia per un aggiornamento delle politiche aziendali o per aver scoperto un problema in un'area specifica, il gruppo venga formato solamente quando è possibile identificare un obiettivo comune che sia raggiungibile.

La prima tipologia di gruppo di lavoro che esaminiamo oggi è quella del team multifunzionale, cioè di un gruppo composto da personale che rappresenta diversi dipartimenti aziendali, organizzazioni o comunità coinvolte in un progetto perché la loro esperienza comune è utile per raggiungere l'oibiettivo del gruppo.
Per progettare e assemblare un gruppo del genere occorre:

• identificare le principali aree di interesse e di opportunità sulle quali si vorrebbe lavorare;
• sviluppare la filosofia, la strategia, le politiche e la direzione che il team dovrà seguire;
• includere membri delle aree aziendali più utili allo scopo del progetto e, se è il caso, anche membri esterni;
• assicurarsi che il gruppo lavori insieme con regolarità e che le persone appartenenti al team si incontrino spesso per tutta la durata prevista per il progetto

Esempi di questa tipologia di gruppo sono i circoli della qualità e i team di progetto

Un'altra tipologia di gruppo estremamente utile all'interno di un'organizzazione è la task force o team multidisciplinare che è un gruppo composto da persone che hanno competenze, esperienze e backgroung diversi ma sono legate da un obiettivo comune. Tendenzialmente, i team multidisciplari mettono il cliente al primo posto e sono di grande supporto anche nel migliorare la comunicazione interna. Uno dei principali vantaggi di questa tipologia di team è quello di ottenere una visione comune che deriva da diverse persone con diverse prospettive e di sviluppare un processo decisionale più costruttivo.
Per attivare questo tipo di team occorre:

• includere persone che condividano lo scopo del gruppo e che abbiano le competenze necessarie a raggiungere l'obiettivo comune, il che significa riunire individui provenienti da più aree aziendali ma ad un livello gerarchico simile;
• fare in modo che seguano un piano strategico per affrontare i problemi o per cogliere opportunità previsti nell'obiettivo;
• fare in modo che il lavoro segua dinamiche investigative per indagare la problematica, correttive e interattive per tirare fuori il meglio dalla sinergia di professionisti

Esempi di questa tipologia di team sono gruppi di lavoro per il miglioramento di un processo o di un prodotto.

Il terzo tipo di gruppo di lavoro è quello il cui scopo è il miglioramento.
Le azioni da compiere per avere un gruppo che permetta all'azienda di migliorare in un'area specifica sono:

• includere persone che appartengano a una sola area aziendale o che lavorino su un unico processo;
• fare in modo che si concentrino solo sul processo di miglioramento previsto, limitandone l'attività all'interno dell'area specifica o dello specifico flusso di valore

Un esempio di questa tipologia di team sono i gruppi Kaizen.

L'ultimo tipo di team che prendiamo in considerazione oggi sono le squadre di lavoro autogestite. Questo è un gruppo molto semplice da creare perché basta:

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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• scegliere persone che già lavorano insieme su base quotidiana senza supervisione diretta e che sono responsabili di un intero segmento di un processo specifico;
• fare in modo che queste persone si sentano completamente responsabili del prodotto, del servizio o della parte di processo di cui si occupano e si autogestiscano anche per ciò che riguarda le attività di supervisione e di leadership;
• condividano e facciano ruotare tra loro le responsabilità relative alla supervisione e alla leadership e che i membri del team abbiano gli stessi input per poter prendere le decisioni;
• fare in modo che, in un'ottica di cultura multiskill, ci sia anche una rotazione del lavoro svolto quotidianamente sul processo, ad eccezione dei lavori che richiedono anni di formazione e tempo per sviluppare la necessaria competenza tecnica;
• assicurarsi che le persone lavorino insieme per migliorare l'operatività quotidiana, gestire i problemi e pianificare e controllare il lavoro;
• incoraggiare il gruppo a stabilire dei propri obiettivi e a seguirne l'avanzamento in autonomia;
• supportare il team nel preparare la propria richiesta di risorse (anche per la formazione) per poter raggiungere gli obiettivi scelti e coordinare il lavoro con le altre aree aziendali;
• fino a quando il gruppo non saprà essere completamente autonomo, monitorare e riesaminare periodicamente le prestazioni complessive del processo, portando nel frattempo il gruppo ad assumersi gradualmente la responsabilità di questi compiti;
• fare in modo che i componenti del gruppo acquisiscano fiducia nelle proprie capacità e ridefiniscano da soli il ruolo del supervisore del lavoro svolto. Il passaggio all'autogestione rappresenta una crescente responsabilità condivisa all'interno del team

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