I CRITERI PER VALUTARE E SCEGLIERE GLI INDICATORI PIU' APPROPRIATI

Analizziamo questo breve case study:

"Inaxes è un'azienda da sempre conosciuta nel settore dell'automazione industriale come leader per la qualità dei suoi prodotti e per la capacità di soddisfare le esigenze di configurazione epersonalizzazione degli stessi da parte dei clienti.
Nel tempo i venditori del'azienda si sono specializzati nel ricercare con i clienti le soluzioni migliori da adottare, trascurando l'attività, più prettamente commerciale, di ricerca attiva di nuovi clienti. Di fatto nella forza vendita si è diffusa l'idea che dovevano essere i clienti a ricercare Inaxes per la qualità dei prodotti e del servizio offerto, e non viceversa. Questo approccio mentale, associato ad una crescita di qualità della concorrenza, ha portato ultimamente l'azienda ad un indebolimento della posizione competitiva.
Per far fronte a questa situazione, i vertici aziendali hanno promosso un forte cambiamento strategico per ripristinare una leadership un pò appannata. Perno di questo cambiamento è un diverso approccio al mercato ed al potenziale cliente da parte della forza vendita, alla quale è stato richiesto di attivarsi per visitare potenziali clienti ed acquisire nuovi ordini. Per poter valutare l'impegno della forza vendita in tal senso e per misurare i risultati ottenuti dall'azione di vendita, la direzione ha pensato di usare un indicatore di sintesi come il win-rate (WR):

(Wr) = Numero di nuovi clienti acquisiti su numero di prime visite a potenziali clienti x 100

Con questo indicatore si tiene conto di quante visite a potenziali clienti si trasformano nell'acquisizione di nuovi clienti (e quindi di ordini e di fatturato). Di fatto l'appicazione di tale indicatore non è la più appropriata e può indurre a comportamenti indesiderati. Vediamo perché.

L'obiettivo dell'azienda è di ampliare la base clienti ampliando il numero di contatti. Sintetizzando potremmo dire: più fatturato (risultato) attraverso più visite a potenziali clienti (azione). Usando un rapporto tipo il WR, di fatto vado a misurare l'efficienza dell'azione di vendita indipendentemente dallo sforzo impiegato per raggiungere il risultato e questo può portarmi a delle conclusioni fuorvianti.
Un venditore che ha un Win-rate del 70% è più bravo di un venditore che ha un Win-rate del 50%? Se non ho altri elementi sarei tenuto a rispondere affermativamente, ma trattandosi di un rapporto tra due grandezze, debbo pormi il problema di come è stato ottenuto tale valore. Se il primo venditore ha visitato 10 potenziali clienti trasformandone 7 ed il secondo ne ha visitati 50 trasformandone 25, sono ancora portato a dire che il primo venditore è stato più bravo del secondo? L'intento dell'azienda è chiaro ed apprezzabile, purtroppo è stato tradotto in un sistema di misurazione non appropriato che incentiva lo status quo, piuttosto del cambiamento: invece di "uscire" per andare alla ricerca di nuovi clienti, è meglio stare in sede aspettando le telefonate di potenziali clienti, poiché chi telefona ha già una predisposizione verso i prodotti aziendali ed è più facile da trasformarlo in cliente effettivo".

Da questo piccolo esempio possiamo intuire quanto sia importante avere un buon sistema di misurazione della performance in grado di monitorare correttamente i progressi che otteniamo nel perseguire ciò che desideriamo ottenere.

Purtroppo, invece, capita che gli indicatori da introdurre nella Balanced Scorecard siano scelti senza effettuare una riflessione approfondita sul loro significato ed una valutazione dell’impatto sulla performance che può avere il loro utilizzo.
Un indicatore ha la funzione di misurare i progressi di performance ottenuti nel perseguimento di un determinato obiettivo. Questo significa che, cronologicamente, si definisce prima l’obiettivo che si desidera perseguire e, solo successivamente, come monitorare i progressi ottenuti nel perseguimento di tale obiettivo.

Di fatto, quando si costruisce una Balanced Scorecard, prima si crea la mappa strategica poi si individuano gli indicatori più appropriati. Va da se che ci deve essere una coerenza tra ciò che misuriamo e ciò che vogliamo ottenere. Ma è sempre così? Siamo sicuri, quando realizziamo una BSC, di scegliere gli indicatori migliori per monitorare gli obiettivi desiderati? Come si fa a stabilire che un indicatore è “migliore” di un altro? Esistono metodi “scientifici” o perlomeno analitici da seguire o ci si affida solo all’esperienza?

Questi interrogativi possono trovare risposta nelle considerazioni che Andy Neely, Chis Adams e Mike Kennerley hanno fatto nel libro “The Performance Prism. The Scorecard for Measuring and Managing Business Success” in merito ai criteri da utilizzare per una selezione più meditata degli indicatori da adottare.

Gli autori hanno identificato dieci criteri per valutare la bontà di un indicatore. Vediamoli.

• Il test della verità
  Risponde alla domanda: stiamo veramente misurando ciò che desideriamo misurare?
• Il test del focus
  Risponde alla domanda: stiamo misurando esclusivamente ciò che desideriamo misurare?
• Il test della rilevanza
  Risponde alla domanda: è una misura corretta del fattore di performance che desideriamo monitorare?
• Il test della ripetitività
  Risponde alla domanda: la misura è indipendente da chi la effettua e dal momento in cui è effettuata?
• Il test dell’accesso
  Risponde alla domanda: è facile accedere ai dati richiesti dalla misurazione?
• Il test della chiarezza
  Risponde alla domanda: c'è o ci può essere ambiguità nell'interpetazione dei risultati?
• Il test del "quindi"
  Risponde alla domanda: è possibile agire in base ai dati raccolti?
• Il test della tempestività
  Risponde alla domanda: i dati sono raccolti con la frequenza necessaria e messi a disposizione con la giusta tempestività per l'azione?
• Il test dei costi
  Risponde alla domanda: i benefici che ottengo dalla misurazione valgono i costi sostenuti per misurare?
• Il test dell'inganno
  Risponde alla domanda: l'indicatore adottato può dare adito a comportamenti indesiderati?

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

A titolo esemplificativo prendiamo in considerazione il primo criterio, quello della verità. Supponiamo che il nostro obiettivo sia quello di migliorare la fedeltà del cliente. Se usiamo come indicatore il numero di acquisti ripetuti dal cliente, siamo sicuri che stiamo misurandone la fedeltà? Di fatto più che la fedeltà, con questo indicatore, misuriamo la nostra capacità di "retention" del cliente. Il cliente potrebbe continuare ad acquistare da noi pur non essendo soddisfatto dei nostri prodotti/servizi in quanto al momento o non ha valide alternative a cui rivolgersi o le barriere di uscita, usando un linguaggio alla Michael Porter, sono troppo elevate. Un cliente non soddisfatto non può essere considerato un cliente fedele, anche se continua a servirsi da noi.

Considerazioni dello stesso tenore possono essere sviluppate per tutti gli altri criteri elencati. In base alle risposte che diamo alle domande poste da ciascun criterio, possiamo valutare in modo analitico la bontà di un indicatore.

Come procedere? In primo luogo selezioniamo i criteri che ci interessa adottare per la valutazione. Potrebbero essere tutti e dieci o solo una parte di essi (ad esempio il test di costo e quello di accesso solitamente evidenziano comportamenti ed andamenti coerenti: più è difficile accedere ai dati richiesti dalla misurazione, più è costoso poterci accedere). Il secondo passo è di dare un peso a ciascun criterio per determinare quanto è importante nell'economia complessiva della valutazione. Teniamo presente che la somma complessiva dei pesi deve essere uguale a 1. Poi costruiamo per ciascun criterio adottato una scala per esprimere in maniera quantitativa, attraverso un punteggio, la valutazione data ad un indicatore relativamente al singolo criterio. Valutiamo quindi ciascun indicatore secondo i criteri selezionati, attribuendo un punteggio all'indicatore rispetto a ciascun criterio. Facendo una somma pesata dei singoli punteggi moltiplicati per il peso di ciascun criterio otteniamo il punteggio complessivo assegnato all'indicatore. Confrontando i punteggi ottenuti da indicatori diversi, candidati a monitorare lo stesso obiettivo, possiamo infine selezionare quelli che hanno raggiunto il punteggio più elevato.

(Fonte: Balanced Scorecard Review)

PER SAPERNE DI PIU':