LA CASA DELLA QUALITÀ (PARTE SECONDA)

(Prima parte)

Nella parte precedente dell'articolo abbiamo esaminato la struttura della casa della qualità. Vediamo ora come arrivare ad un'implementazione concreta.

Stanza 1

Come non esiste un'unica rigida struttura della casa, così non esiste un ordine preciso di compilazione delle stanze. Tuttavia, la "voce del cliente" è uno dei primi dati su cui edificare l'intera struttura.
Il contesto in cui ha origine il nuovo prodotto condiziona il metodo di raccolta di questi dati di riferimento fondamentali. Il richiedente, infatti, può essere un'azienda committente come un target di individui da identificare in un mercato selezionato. Anche le fonti dei dati, quindi, possono variare dall'incontro/intervista a vere e proprie indagini di mercato.

È bene precisare che ogni metodo può essere utile per recuperare informazioni preziose sui bisogni manifesti e latenti del cliente: questionari, informazioni provenienti dall'area marketing, interviste a campioni di clientela, dati dell'assistenza tecnica, analisi dei reclami ricevuti. Lo scopo è identificare e tenere sempre presente la domanda di qualità del cliente espressa con il suo stesso linguaggio. La lista di bisogni, però, non può crescere a dismisura senza compromettere l'efficacia della Casa. Per questo motivo, il team dovrà studiare delle categorie in grado di raggruppare i vari bisogni raccolti.

Dopo aver popolato la stanza 1 con un massimo di 30 voci, occorrerà pesare ciascuna di esse per consentire al team di sviluppo la concentrazione degli sforzi sui punti maggiormente prioritari. I metodi con cui ricavare i pesi possono essere diversi. Solo per citare degli esempi, è possibile chiedere ai clienti di distribuire dei punteggi sulle varie esigenze (1,3,5; 1,3,9; 1,5,9), fornire loro un punteggio complessivo da suddividere, impiegare un diagramma di Kano, etc.

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Tabella 1: il peso dei giudizi

Per ogni giudizio dato su ogni singola esigenza, può essere conferito un peso come indicato in Tabella 1. Il valore finale, il peso del singolo bisogno, sarà un valore medio dei vari giudizi espressi. Ipotizzando di creare una Casa della qualità per la realizzazione di una nuova matita (Cfr. Wassermann, 1993), potremmo compilare la stanza 1 come rappresentato in Tabella 2.

Tabella 2: Esempio di stanza 1

Stanza 2

Come sappiamo, i bisogni del cliente dovranno essere tradotti in requisiti tecnici. Quindi, i progettisti compileranno una lista (stanza 2) di specifiche che costituiranno gli input di progetto.

Anche in questo caso, non è consigliato elencare un numero consistente di requisiti, quanto piuttosto raggruppare in più livelli sino al dettaglio di elementi misurabili.

Tra l'altro, la stanza dovrà escludere soluzioni progettuali per lasciare spazio alle sole caratteristiche veramente importanti per le attese di qualità, ossia quei requisiti che garantiscono nuove funzionalità e aspetti di interesse per il cliente.

Per ogni specifica, inoltre, può essere indicata con un segno (+/-) la direzione cui tendere per ottenere il risultato migliore (Figura 2). "Durata della punta (+)" sta a indicare che più la punta della matita è dura, maggiore è l'efficacia della caratteristica.

Stanza 3

Incrociando le richieste del cliente con i requisiti, si forma la matrice che consente di relazionare le liste finora definite. Le celle in cui si incontrano i bisogni e specifiche possono essere riempite con numeri o simboli. In ogni modo, questi ultimi hanno un valore, come si può osservare in Figura 2.

Le relazioni tra richieste e requisiti vengono identificate dal gruppo di sviluppo. Di fronte a ogni cella della matrice, il team cercherà di determinare in quale misura ciascun requisito influenza la qualità attesa dal cliente. La libera discussione sarà il mezzo con cui concordare l'intensità delle relazioni tra la specifica tecnica e la soddisfazione di uno o più bisogni.

Una forte relazione tra requisito e bisogno significa che una piccola variazione dell'efficienza tecnica del primo porta a un considerevole impatto sul grado di soddisfazione del secondo.

Laddove non è rilevabile una correlazione tra caratteristica e richiesta, il team lascerà la cella vuota. È importante che almeno la metà della matrice rimanga priva di correlazioni, questo per non compromettere l'utilità della matrice stessa. Se si tende a individuare troppi legami, è meglio stabilire una soglia semantica per evitare di registrare le correlazioni meno significative o più deboli.

Stanza 4

Accanto alla "matrice delle relazioni" prende posto la stanza 4. Viene qui riportata una valutazione dei prodotti esistenti sulla base delle aspettative di qualità del cliente. I punteggi raggiunti da ogni prodotto tra gli estremi buono/cattivo vengono rappresentati con una scala di valori o con l'ausilio di un grafico.

Nella rilevazione di Figura 3, è stato utilizzato un intervallo da 1 a 5 e ogni prodotto analizzato ha acquisito un valore in relazione ad ogni singolo bisogno.

A partire dal punteggio di comparazione ottenuto dalle percezioni di qualità del cliente, è possibile ottenere altri valori di riferimento. In primo luogo, si possono stabilire i punteggi che potrebbe acquisire il nuovo prodotto sulla base di quelli già assegnati a prodotti esistenti (modello attuale e concorrenti). E a seguito di queste valutazioni, è possibile calcolare il grado di miglioramento del nuovo prodotto attraverso il rapporto tra quest'ultimo e il prodotto attuale.

Ratio miglioramento = punti nuovo modello / punti modello attuale Dall'importanza di ogni singolo bisogno in relazione allo spazio di miglioramento sulla concorrenza, è poi possibile stabilire i punti di forza del nuovo modello. Una richiesta importante che può essere appagata è un sicuro punto di forza e viene convenzionalmente valorizzato con 1,5. Per il resto, gli aspetti che potrebbero divenire punti di forza otterranno il valore 1,2, mentre le richieste che non trovano risposte nella nuova offerta avranno peso 1.

Oltre alla valorizzazione dei punti di forza, è utile determinare il peso della richiesta nei processi di progettazione e sviluppo. Alla Casa, quindi, possono essere aggiunte due nuove colonne, una dedicata al peso assoluto della richiesta, l'altra al peso percentuale. I valori sono ottenuti dalle seguenti formule:
Peso assoluto = importanza x ratio di miglioramento x punto di forza
Peso percentuale = totale pesi / 100 x peso richiesta

Stanza 5

Al benchmarking effettuato nella stanza 4 deve corrispondere quello tecnico effettuato dall'azienda nella stanza 5 (Figura 4 in basso). Attraverso misurazioni su prodotti propri e concorrenti, lo staff tecnico dovrà valutare l'efficacia delle varie caratteristiche e confrontare queste ultime, attraverso il grado di relazioni della stanza 3, con la percezione qualitativa dei clienti.

Può capitare, infatti, che i due benchmarking non siano sufficientemente allineati. In questo caso, le ipotesi da valutare sono tre:

• La percezione del cliente è falsata
• La valutazione tecnica è da rifare
• Le relazioni della stanza 3 sono state disposte in modo errato

Stanza 6

Dato che più caratteristiche possono ostacolarsi o supportarsi a vicenda, è necessario valutare le loro varie correlazioni.
Nella stanza 6, una matrice consente di rappresentare il tipo e il grado di correlazione tra le specifiche valutandole per coppie.

In ogni cella può essere inserito un simbolo/numero o un segno (+/-) per indicare rispettivamente l'intensità della relazione o il tipo di condizionamento tra le specifiche incrociate.

L'esistenza di legami negativi è un aspetto che deve essere evidenziato e considerato con assoluta attenzione. La contrapposizione di due specifiche, infatti, deve portare alla valutazione di un compromesso nella fase di progettazione e la Casa avrà il compito di mostrare questi elementi di conflittualità per non lasciarli irrisolti.

Stanza 7 - Stanza 8

Al completamento della casa proposta mancano ancora due stanze. La stanza 7, dedicata all'importanza delle specifiche, e la stanza 8 adibita alla presentazione dei dati rilevati.

Per quanto concerne la compilazione della stanza 7, occorre effettuare dei calcoli per stabilire l'importanza di ogni singola specifica. Come sappiamo, i simboli di relazione corrispondono a valori. Quindi, se noi sommiamo i prodotti tra l'importanza dei bisogni e il grado di relazione, otteniamo il livello di importanza per ogni specifica. Il valore potrà poi essere espresso in termini percentuali (Figura 5).

Inoltre, è possibile introdurre, per ogni caratteristica, un punteggio (da 1 a 5) sulla difficoltà tecnico-realizzativa. Questo valore insieme all'importanza possono ben rappresentare, in fase di progetto, il livello di priorità e di attenzione che è opportuno mantenere sulle diverse caratteristiche.

Infine, nella stanza 8, sono presentati i valori misurati in fase di benchmarking. Se si introduce questa zona, è possibile evitare la rappresentazione della stanza 5 e utilizzare le stesse misurazioni come indicatori di comparazione tra i vari modelli. A queste rilevazioni, è opportuno affiancare i "valori obiettivo" da raggiungere, utili riferimenti tecnici per i processi del nuovo prodotto (Figura 5).

Conclusioni

Sebbene la realizzazione della casa della qualità possa risultare un lavoro lungo e complesso, in particolar modo per progetti di una certa ampiezza, si può afferrare - anche dalla sintesi di questo articolo - quanto l'intero processo porti benefici sia a livello di pianificazione sia a livello di decisioni strategiche. Inoltre, l'esito finale rappresentato graficamente dalla Casa della qualità rimane, per tutto il periodo di sviluppo, un ottimo strumento di comunicazione e di guida verso la qualità attesa.

(vai all'articolo originale: PMI)

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