TRATTENERE LE RISORSE UMANE VALIDE

Le persone se ne vanno da un'organizzazione nella speranza di aver trovato un lavoro migliore o, almeno, alcuni vantaggi rispetto alla vecchia occupazione.
Qualunque sia il motivo della decisione, costa parecchio denaro all'organizzazione che si vede privare di una risorsa, che deve gestire il lavoro fino a quando non verrà assunto un nuovo dipendente e che ha necessità di impegnare delle risorse nella ricerca di un nuovo profilo e provvedere alla sua formazione.

Accade spesso che i dipendenti più efficienti abbiano più iniziativa e sappiano lavorare meglio. Ovviamente, con queste caratteristiche, tendono ad essere tra i primi a cercare nuovi pascoli dove crescere professionalmente e a lasciarsi dietro un buco difficile da colmare. Proprio per queste ragioni, saper trattenere i dipendenti che ci stanno maggiormente a cuore è fondamentale per la nostra organizzazione.

Per trattenere i talenti migliori, occorre seguire almeno due strade:

• riconoscere la bravura dei singoli mediante una migliore retribuzione, dei premi (non necessariamente in denaro) o dei benefit;
• rendere il loro posto di lavoro più prezioso grazie a una formazione mirata, a un avanzamento di carriera e alla possibilità di coltivare i propri interessi professionali

La maggior parte degli esperti suggerisce un mix di approcci ma la strategia per trattenere i migliori talenti non si esaurisce con le due azioni viste sopra, dato che si inserisce in un contesto più ampio che ha come base, ad esempio, l'andamento del mercato del lavoro.

In tempi in cui il mercato offre ben poche opportunità, le persone tendono ad essere contente anche solamente di avere un lavoro e il discorso di trattenere i dipendenti migliori si ribalta fino a far chiedere ai singoli dipendenti quali saranno i lavoratori che potranno continuare ad avere uno stipendio fisso alla fine del mese. In questa logica, le risorse che percepiscono uno stipendio basso tendono ad essere favorite sia per restare nell'azienda dove lavorano (costano poco, quindi risultano preziose in tempo di crisi) sia per trovare un nuovo lavoro (c'è la possibilità di accaparrarsi una buona risorsa umana ad un prezzo basso).

Oltre al mercato e alle eventuali crisi che lo contraddistinguono, è importante anche capire se i tempi sono maturi per nuove professioni. Basti pensare al decennio tra il 1980 e il 1990 che rappresentò un insieme di anni in cui i programmatori e gli esperti di computer venivano contesi da un'organizzazione all'altra.

In ogni caso, che il mercato del lavoro sia favorevole o meno, le risorse più qualificate e intraprendenti risultano sempre molto ricercate e sono estremamente mobili perché possono spostarsi senza alcuno sforzo da un'organizzazione all'altra.

Assumere qualcuno e formarlo è un processo estremamente costoso, ecco perché - dal punto di vista di un'organizzazione - i dipendenti aumentano in termini di valore mano a mano che diventano più esperti passando del tempo in azienda.

Ci sono anche casi, però, dove è importante capire chi non è il caso di trattenere perché ci sta costando molti soldi senza darci col suo lavoro nessun valore aggiunto. In questo secondo caso, il turnover del personale può anche trasformarsi in un vantaggio.
Del resto, è abbastanza normale porsi degli interrogativi su chi trattenere e su chi, invece, incoraggiare a cercare altrove un'alternativa professionale più adatta al suo profilo. E' un dato di fatto, purtroppo, che chi è in gamba sia sempre in movimento e, se non adeguatamente trattenuto, sia pronto a lasciare.

Nelle organizzazioni ben gestite, le politiche del personale saranno, dunque, progettate attorno alla mission dell'azienda e si cercherà di capire in quali casi il turn-over, il riconoscimento economico e la crescita professionale siano auspicabili.

I dipendenti rimangono a lavorare presso un'azienda perché essa soddisfa le loro esigenze e utilizza le loro capacità in misura ottimale (e questo è, naturalmente, il caso ideale) o perché semplicemente non possono trovare un altro lavoro (e questo, ve ne accorgete da soli, è il caso peggiore).
La soddisfazione professionale è una conseguenza abbastanza complessa che deriva dall'identità di ogni azienda e che comprende, ovviamente, il riconoscimento economico e le indennità accessorie ma anche la possibilità di dare il proprio contributo e di fare la differenza. Le persone sentiranno che stanno raggiungendo questo obiettivo solo se le loro competenze verranno utilizzate nel modo giusto, se l'azienda assicurerà un buon equilibrio tra l'esigenza di disciplina e la libertà di poter contribuire al disegno generale e se condivideranno la mission e i valori aziendali.

Una politica per il trattenimento delle migliori risorse che sia basata unicamente sullo stipendio può dunque, rivelarsi completamente inadeguata.
Un'azienda riuscirà a tenersi i migliori talenti solamente se avrà valori molto chiari, sosterrà le aspirazioni dei suoi uomini e farà in modo che essi si realizzino in ciò che fanno.
Ecco perché - a volte - anche le aziende che offrono sistemi premianti eccellenti non riescono a fidelizzare i dipendenti che non sopportano politiche aziendali irrazionali, una burocrazia soffocante, un management basato solo sulla pura ambizione e una crescita aziendale priva di alcun senso. Certo, le persone spesso rimangono perché difficilmente trovano un livello di stipendio analogo ma non sono comunque soddisfatte ed è difficile che in un simile contesto riescano a dare il massimo.

Al contrario, ci sono altre aziende, magari più piccole, che offrono stipendi più bassi ma permettono ai loro uomini di lavorare in un ambiente stimolante nel quale possono imparare e crescere professionalmente e che riescono a coinvolgerli più della grande azienda che paga bene.

Le piccole imprese, in media, pagano salari più bassi di quelle grandi e, dunque, dovrebbero partire sfavorite nel trattenere le persone in gamba e motivarle nel tempo a continuare a lavorare per loro. E' vero, però, che le piccole aziende offrono anche su un certo numero di vantaggi che sono innegabili rispetto a quelli presenti nelle grandi aziende:

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LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

• i dipendenti sono più vicini alla direzione e interagiscono più intensamente con essa;
• ci sono meno livelli intermedi e, dunque, è presente una minore burocrazia;
• i dipendenti di solito hanno più spazio per imparare e per crescere svolgendo mansioni diverse;
• le persone sono portate a fare di più cose e ad indossare più cappelli e sono quindi utilizzate più pienamente;
• la mission delle piccole imprese è quasi sempre più chiara ed immediata;
• i contatti con i clienti sono frequenti;
• c'è sempre un buon feedback e, quindi, i dipendenti che fanno di più hanno la possibilità di essere notati

PER SAPERNE DI PIU':