UN SISTEMA BEN PROGETTATO E' IN GRADO
DI GUIDARE LE PERSONE

Contrariamente a quanto molti credono, sono i sistemi e non le persone a guidare la maggior parte di ciò che accade all'interno di un'organizzazione. Dunque, se si vuole arrivare a modificare davvero i risultati raggiunti da un'azienda, si deve provare a cambiare la cultura che c'è alla base del suo sistema di gestione.

La cultura in cui viviamo è un sistema e un sistema è un insieme di cause ed effetti: se succede questo, allora succederà quello.
Il comportamento dei lavoratori di qualunque organizzazione al mondo è influenzato direttamente dalla sua struttura culturale, struttura che può spingere le persone ad agire in un modo o in un altro e ad imparare molto rapidamente ciò che risulta accettabile o meno all'interno dell'ambiente di lavoro.
Ancora più importante, attraverso questo sistema culturale i lavoratori agiscono direttamente su quelle cose che ritengono possano portare loro alcuni vantaggi personali. Se queste azioni sono in linea con gli obiettivi aziendali, l'organizzazione e le persone stesse ne beneficiano ma, in caso contrario, l'organizzazione e tutta la sua gente ne soffrono. Capite bene, dunque, la grande importanza che la cultura e i sistemi rivestono all'interno delle singole organizzazioni.

La maggior parte dell'apprendimento all'interno degli ambienti di lavoro e dei comportamenti delle persone è inconsapevole e viene guidata dalla cultura che vige all'interno di quell'organizzazione. Si tratta di una vera e propria reazione al sistema vigente che, con le scelte che sono state fatte a monte per progettarlo, provoca inevitabilmente alcune conseguenze.
Se, ad esempio, un'azienda incoraggerà le persone a trovare modi creativi per risolvere i problemi, alla fine diventerà naturale impegnarsi in tal senso ma se una soluzione brillante verrà trascurata o, peggio ancora, applicata senza dare il giusto riconoscimento a chi l'ha proposta, in poco tempo a nessuno verrà in mente di andare al di là degli obblighi lavorativi associati al proprio mansionario.
Capite bene che a fare le spese di questo secondo ambiente culturale saranno i clienti che riceveranno un servizio ordinario o, in qualche caso, persino scadente.

Le organizzazioni capaci di concentrarsi sulla cultura e di non considerarla come qualcosa di astratto di cui possono occuparsi solamente le grandi strutture che possono permettersi di sprecare risorse, sono in grado di costruire nel mercato di riferimento un grande vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.

Proviamo a dare uno sguardo a come i buoni sistemi funzionino in modo efficace per raggiungere gli obiettivi aziendali.
Le strutture culturali ben progettate hanno sei attributi primari:

• una vision che, ad esempio, potrebbe essere un quadro ben chiaro della customer experience desiderata;
• i valori che devono rappresentare il codice di condotta delle persone che lavorano in un certo ambiente;
• obiettivi ben chiari che non sono altro che i risultati che l'organizzazione vuole ottenere entro un certo lasso di tempo;
• una certa rilevanza di ogni obiettivo per le persone che dovranno raggiungerlo. Se non metteremo ben a fuoco i vantaggi, anche personali, che deriveranno dal raggiungimento di ogni obiettivo, le persone non avranno la voglia di contribuire al suo raggiungimento;
• un feedback costante dei risultati raggiunti che comprenda anche tutti i suggerimenti necessari per migliorarsi ancora;
• un insieme di azioni specifiche e chiare che le persone dovranno intraprendere per raggiungere gli obiettivi

L'interazione tra questi attributi è evidente. Partiamo dalla vision che fornisce un obiettivo di lungo termine e indica la strada da seguire, fornendo il "carburante" della motivazione.
Ricordate il famoso "far atterrare un uomo sulla Luna entro la fine del decennio" di Kennedy? Ecco, quello era un esempio chiarissimo di vision.

I valori forniscono i confini di questa vision.
Spesso le organizzazioni credono che sia lecito realizzare la propria visione del futuro a tutti i costi, anche compromettendo l'equilibrio di chi lavora per loro o delle altre parti interessate. I valori servono proprio per ricordare sempre le regole del gioco e costituiscono quei confini che non devono mai essere violati.

Gli obiettivi sono gli elementi da fornire all'interno dell'azienda, riferendoli ad un determinato lasso di tempo, affinché ogni persona sappia esattamente cosa vuole fare l'organizzazione e come potrà dare il suo contributo per centrare i risultati desiderati.

Stabiliti gli obiettivi, occorre renderli importanti per le persone che sono responsabili della loro realizzazione. Infatti, se gli obiettivi non sono personalmente rilevanti per le persone in gioco, non saranno raggiunti facilmente, oppure, se centrati, lo saranno in modo poco coerente e produttivo.
L'interesse delle persone per gli obiettivi che sono stati loro affidati prevede incentivi di ogni genere, il giusto riconoscimento, la necessaria attenzione, la capacità di fornire la motivazione necessaria per compiere bene il lavoro. Tutto questo si costruisce con lo strumento che è fondamentale in questi contesti: il feedback.

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Le azioni, infine, sono tutte le attività da compiere per raggiungere gli obiettivi.
Se tutto il resto del sistema è ben progettato, le azioni sono una conseguenza automatica e vengono intraprese per raggiungere gli obiettivi. Quando, però, si iniziano a riscontrare azioni controproducenti al raggiungimento degli obiettivi, è bene iniziare subito a ricercare una causa sistemica che deve per forza risiedere in uno (o più) degli altri cinque attributi strutturali.

Il cerchio della ricerca delle cause e dei loro effetti deve continuare senza sosta.

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