COME LA UNI EN ISO 9001:2015 HA
CONTRIBUITO A CHIARIRE ALCUNI
FRAINTENDIMENTI - 2

ACSQ, l'ente certificatore che vi abbiamo presentato in questa pagina dedicata, ha scritto questo articolo per sottoporvi qualche riflessione su come la nuova edizione della ISO 9001:2015 abbia aiutato le organizzazioni a chiarire alcuni dubbi sulla sua applicazione.
Buona lettura!

(Prima parte)

Un altro grandissimo problema di chi ha provato ad applicare la ISO 9001 senza averne capito fino in fondo lo scopo è quello di ritrovarsi con sistemi di gestione multipli.
La norma richiede alle organizzazioni di stabilire un sistema di gestione della qualità come mezzo per assicurare che i requisiti del cliente siano soddisfatti. L'equivoco nasce dal fatto che molte organizzazioni non hanno considerato di avere già un sistema di gestione che doveva semplicemente essere adatto perché il il linguaggio utilizzato nella ISO 9001 non era coerente con la terminologia che utilizzavano nel quotidiano. Molte aziende, quindi, non hanno visto una connessione tra come raggiungevano i loro risultati e i requisiti da rispettare per adottare lo standard. Invece di mappare i requisiti della ISO 9001 sul loro business quotidiano, hanno iniziato a creare un sistema cartaceo che rispondesse ai requisiti della norma, separando – di fatto – ciò che facevano davvero nella quotidianità da ciò che avrebbero mostrato agli auditor.

Un'organizzazione ha sempre uno scopo e quindi un sistema di gestione serve per realizzare tale scopo. Ai fini dello studio delle capacità o della certificazione esterna, può essere conveniente esaminare l'organizzazione dal punto di vista di obiettivi specifici e della capacità dell'organizzazione di raggiungere tali obiettivi. Queste prospettive potrebbero essere relative alla qualità finanziaria, a quella del prodotto o del servizio, alla responsabilità sociale, all'ambiente, alla salute e sicurezza sul lavoro, alla sicurezza delle informazioni, ecc. Ciò può portare erroneamente a credere che queste diverse prospettive debbano originare diversi sistemi di gestione: quello finanziario, quello della qualità, il sistema di gestione ambientale, ecc. quando invece il tutto va pensato e progettato come un unico sistema che si basa su elementi comuni.
In questo la ISO 9001:2015 è di grande supporto perché richiede che i requisiti del SGQ siano integrati nei processi aziendali dell'organizzazione, quindi c'è un tentativo di rompere con il passato e di garantire che il modo in cui la qualità viene gestita sia parte integrante del business di ogni organizzazione.

Un altro terreno di scontro con i detrattori della ISO 9001 riguarda l'errata percezione che nel settore dei servizi i sistemi di gestione della qualità debbano occuparsi anche degli aspetti tecnici e non solo di quelli procedurali. Ad esempio, nel settore medico, il sistema di gestione della qualità viene utilizzato (correttamente) solo per la gestione dei pazienti e non per il trattamento medico. Nelle pratiche legali la qualità è focalizzata sugli aspetti amministrativi e non sulle questioni legali. Se non si capisce che il sistema di gestione della qualità affronta solo i problemi non tecnici, lasciando ai professionisti del settore il compito di affrontare i problemi tecnici si rischia di perdere di vista il vero compito della norma. E' ovvio che un paziente a cui venga dato un consiglio medico sbagliato rimarrà insoddisfatto anche se i suoi documenti saranno in ordine proprio come previsto dalla certificazione ma il principio sul quale si basa tutta la letteratura che ha per tema la qualità è che, per raggiungere la soddisfazione del cliente, bisogna considerare sia il prodotto che il servizio.
Un prodotto difettoso consegnato secondo le tempistiche previste, rispettando il budget e con un sorriso sulle labbra rimane comunque un prodotto difettoso!

Sebbene la nuova versione della ISO 9001 consenta all'organizzazione di determinare l'ambito del SGQ e, in teoria, lo separi dal lavoro più prettamente tecnico, i requisiti impongono chiaramente all'organizzazione l'obbligo di garantire la conformità dei suoi prodotti e servizi e il miglioramento della soddisfazione del cliente e di assicurare che le persone il cui lavoro incida sulle prestazioni e sull'efficacia del sistema qualità siano competenti e questo può continuare ad alimentare un grosso fraintendimento.

L'ultimo fraintendimento di cui vogliamo parlare è quello che riguarda il “Documentare ciò che si fa e fare ciò che si è dichiarato nei documenti”. Questo approccio è stato per anni inteso come l'essenza stessa della qualità, avallato anche dagli audit in cui si chiedeva:

• Cosa fate?
• In quale procedura è documentato?
• Potete mostrare prove di conformità a questa procedura?

L'approccio alla qualità era, dunque, semplice:

• Dire ciò che si fa (cioè stabilire controlli e sistemi per la gestione della qualità appropriati)
• Fare ciò che si dice (cioè assicurarsi che tutte le persone coinvolte seguano le regole stabilite nei processi)
• Mostrare ciò che si è fatto (ad esempio, dimostrare la conformità del sistema qualità)

In effetti potrebbe sembrare che fosse proprio questo il principio della ISO 9001 prima della versione del 2000, ma anche allora non era ciò che richiedeva lo standard che spiegava che un'organizzazione dovesse stabilire, documentare e mantenere un sistema di qualità come mezzo per garantire che il prodotto o il servizio fosse conforme ai requisiti specificati. Quello che non si era compreso allora (e che, a volte, non si comprende ancora oggi) è che serve molto più di una serie di procedure documentate per garantire che un prodotto o un servizio sia conforme a quanto specificato nei requisiti.
Nelle versioni successive della norma lo standard iniziò a richiedere all'organizzazione di stabilire, documentare, implementare e mantenere un sistema di gestione della qualità per garantire che i requisiti del cliente fossero determinati e soddisfacessero l'obiettivo di accrescere la soddisfazione del cliente. Pertanto, se dopo aver documentato ciò che si sta facendo e fatto ciò che si è documentato e averlo dimostrato all'auditor il sistema di gestione della qualità non è riuscito a:

• a) garantire che i prodotti e i servizi siano conformi ai requisiti specificati;
• b) garantire che i requisiti del cliente siano determinati;
• c) garantire il rispetto dei requisiti del cliente;
• d) migliorare la soddisfazione del cliente

il sistema di gestione della qualità va considerato inefficace.

Documentare ciò che si sta facendo ignorando la possibilità che ciò che si fa non sia coerente con i requisiti, apre la possibilità di incorrere nei reclami da parte dei clienti.

Anche questo approccio, però, tendeva a concentrarsi solo sulle attività tangibili e trascurava il modo in cui la gente pensa, la rete informale che fa accadere le cose e i valori che modellano il comportamento e portano all'azione, recando una rappresentazione imperfetta di come viene gestita un'organizzazione.
Se si testano i prodotti prima della spedizione, si documenta che si fa e poi si dimostra che si stanno testando i prodotti prima della spedizione, si è documentato ciò che si è fatto e si è fatto ciò che si è documentato, garantendo che i prodotti siano conformi e assicurando la soddisfazione del cliente. Se, però, le persone che fanno questi test non sono focalizzate sul cliente potrebbero ritrovarsi a saltare alcune prove magari per andare a casa prima e se tutto quello che si ha in mano è una semplice registrazione che tutti i test sono stati eseguiti, ecco che l'azienda è nei guai.
Per essere sicuri che ciò che doveva essere fatto sia stato fatto nella realtà c'è bisogno di avere fiducia nelle persone e questo richiede un approccio diverso che potrebbe essere il motivo per cui nella ISO 9001: 2015 viene data maggiore enfasi all'essere umano per:

• affrontare i rischi per prevenire o ridurre eventuali effetti indesiderati;
• gestire i fattori sociali e psicologici dell'ambiente di processo;
• assicurare che le persone siano consapevoli delle implicazioni del non rispetto della qualità;
• agire per prevenire l'errore umano

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