SEI UN CAPO CHE OSTACOLA CHI LAVORA
CON LUI?

Molti collaboratori pensano che i capi li ostacolino nello svolgimento delle mansioni che vengono loro affidate, riducendo l'efficacia del loro operato e questo capita anche in quelle organizzazioni che possono essere definite "di successo".
Se le cose stanno così, è bene chiedersi se anche noi facciamo parte del folto gruppo di leader messi in discussione e - in questo caso - come si possa invertire la tendenza.

Ovviamente non è nemmeno lontanamente ipotizzabile che i capi si rechino ogni giorno al lavoro con la precisa idea di boicottare chi lavora con loro. Dunque dove risiede esattamente il problema?
Spesso sono semplicemente attirati in una sorta di trappola cognitiva che li porta erroneamente a concludere di esercitare una buona leadership quando, in realtà, mettono i loro uomini nelle condizioni di:

• non avere alcuna chiarezza in merito a quale direzione seguire;
• non avere a disposizione i mezzi necessari per poter svolgere al meglio le mansioni loro affidate;
• avere a che fare con politiche del tutto inutili

La buona notizia è che ogni capo può sfuggire a questa trappola semplicemente riconoscendo che c'è un ostacolo organizzativo da superare che è evidenziato da uno o più sintomi specifici che possono essere facilmente diagnosticati.
Solo con una valutazione onesta si può ipotizzare una cura davvero efficace.

Cadere nella trappola appena descritta è un processo del tutto inconscio che inizia con la fatica che si fa per diventare un leader. Per risalire la piramide del potere, si tende a pensare in grande e lasciare i dettagli agli altri.
Il risultato inevitabile è che, spesso, si verifica uno scollamento tra la strategia ipotizzata e la sua attuazione. Alcune idee che sembrano fattibili quando vengono studiate alla scrivania semplicemente non funzionano quando vengono messe in pratica nel vivo di un reparto.

I capi complicano ulteriormente il problema quando non riescono ad incoraggiare un onesto feedback da parte dei loro collaboratori. Ecco, dunque, che capi del genere credono di aiutare i loro uomini semplicemente perché nessuno dice loro la verità e, cioè, che stanno facendo esattamente il contrario.
L'errore comune, dunque, è quello di attribuire eventuali successi ai loro sforzi quando, in realtà, i risultati positivi si devono solamente ad alcuni uomini motivati che suppliscono alle carenze del loro capo.

Quando le performance vanno bene il problema viene mascherato perché si pensa che il merito sia tutto del capo e ci si concentra altrove, senza accorgersi del comportamento dannoso di un leader e del fatto che stiamo lasciando soli uomini preziosi che, presto o tardi, potrebbero stancarsi di lottare contro i mulini a vento.

Il primo passo per fare una diagnosi seria di quanto siamo validi come capi, è fermarsi per un momento e considerare il modo in cui si lavora.
Proviamo a riflettere sul ruolo che giochiamo nell'aiutare i nostri uomini a raggiungere i risultati richiesti e facciamoci aiutare in questa analisi direttamente da loro, chiedendo un feedback il più possibile sincero (magari persino anonimo).

Incoraggiamo le critiche costruttive all'organizzazione perché questo sarà un modo estremamente diretto per valutare la nostra propensione ad ostacolare il lavoro dei ollaboratori.

Cerchiamo di rispondere sinceramente alle seguenti domande:

• riusciamo ad essere davvero chiari nello spiegare ai nostri collaboratori quale direzione seguire e per quale motivo?
• come leader siamo in grado di fornire ai nostri uomini tutto il supporto necessario per poter operare al meglio?
  Continuare a chiedere di fare sempre di più offrendo sempre di meno non farà migliorare la qualità del lavoro, alla lunga
• le nostre politiche favoriscono o bloccano l'efficacia del lavoro dei nostri uomini?
  Nel rispondere a questa domanda, è importante differenziare tra i diversi tipi di politiche. Quelle destinate a garantire il rispetto di normative, standard o cogenze potrebbero non aiutare a migliorare le prestazioni ma fanno sì che vengano evitate conseguenze peggiori e, dunque, si rendono necessarie. Altre, invece, vengono semplicemente elaborate in base alle preferenze personali o ad una lunga tradizione e spesso non riescono ad essere di vero supporto al lavoro dei nostri uomini

Farsi queste tre domande su quanto sia chiara la nostra strategia, su quale sia la nostra reale capacità organizzativa e su quanto siano solide le nostre politiche è fondamentale per identificare se, nelle vesti di leader, siamo più portati ad ostacolare il lavoro dei nostri uomini che ad aiutarli realmente.

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Ovviamente perché tutto questo sia realmente efficace, occorre mettersi nella predisposizione di fare un'analisi onesta del nostro ruolo all'interno dell'organizzazione.
La vera sfida, infatti, è riuscire ad affinare la consapevolezza di sé ben prima di essere colpiti da un disastro.

PER SAPERNE DI PIU':