QUALITA', VALUE FOR MONEY E L'ESEMPIO GIAPPONESE

Un prodotto o un servizio sono di qualità quando rispondono alle attese del cliente , ossia danno al'acquirente i benefici attesi.

La qualità può agire sui vantaggi competitivi in due modi:

• fornendo prodotti di qualità in modo che il cliente associ la marca del produttore al principio "value for money", ossia valore in cambio di denaro.
  Un'immagine di qualità, una volta conquistata, si traduce in capacità dell'impresa di applicare prezzi più alti rispetto a quelli dei concorrenti;
• aumentando la produttività in quanto si riducono, così, i tempi necessari per correggere i difetti e i costi delle garanzie.
  Se la qualità migliora, l'impresa riesce o ad abbassare i prezzi rispetto a quelli dei rivali oppure a differenziare i propri prodotti e quindi ad applicare prezzi superiori.
  La qualità ha un ruolo determinante anche nel conseguimento di una migliore efficienza

Per costruire una Qualità superiore l'obiettivo primario dell'intera organizzazione deve essere centrato sul cliente. E' il concetto del Total Quality Management(TQM), o Gestione della Qualità Totale, che richiede una serie di comportamenti e azioni:

• focus sul cliente:
• escogitare metodi di misurazione della qualità;
• fissare obiettivi e introdurre incentivi;
• stimolare suggerimenti da parte dei collaboratori;
• individuare i difetti e agire eliminandoli alla fonte;
• sviluppare e migliorare le relazioni con i fornitori;
• progettare con l'obiettivo di semplificare la produzione;
• far cadere le barriere tra funzioni

Come può l'industria giapponese sconfiggere la "low cost competition"? Come fa un'impresa giapponese che paga i propri dipendenti venti volte di più di quanto sono pagati in Cina e in Vietnam a rimanere competitiva nella produzione? Non occorre pensare solo a Toyota per apprezzare le capacità dell'industria giapponese di produrre qualità. Dietro alle imprese ben note, esistono molte altre imprese, meno visibili, di medie dimensioni che nel mondo dominano molte nicchie di mercato. Negli anni Ottanta e Novanta molte imprese giapponesi hanno trasferito le loro produzioni a basso valore aggiunto in Paesi a basso costo di lavoro. Ma gli investimenti in tecnologie avanzate sono stati fatti principalmente in Giappone.

La capacità di resistere alla low-competition è dovuta a diversi fattori:

• per molte imprese la ricerca di salari più bassi non è un obiettivo. Nelle produzioni di elevata qualità il costo del lavoro può rappresentare anche meno del 2-3% del costo finale. Il costo medio del lavoro (sul totale dei costi) nei settori industriali in Giappone è stimato intorno al 5-10%.
  Anche se trasferire produzioni in altri Paesi con salari più bassi può dare vantaggi significativi, ciò deve essere messo a confronto con i costi di trasporto e con i rischi di interruzioni nella produzione;
• la capacità delle industrie giapponesi di resistere è spiegata con la cluster theory (teoria dei distretti). Le produzioni ad alto valore aggiunto in Giappone dipendono non soltanto dalla qualità della forza lavoro, ma anche da una rete locale di subfornitori specializzati in componenti e servizi.
  Il risultato è un eccellente Controllo Qualità.
  I vantaggi di una continua interazione tra fornitori e clienti è particolarmente evidente nel settore dell'elettronica nel quale le imprese più importanti sono nei dintorni di Osaka e di Kyoto.
  Il cluster effect è spinto anche dalla riluttanza di molte imprese giapponesi a ridurre l'occupazione in patria;
• mantenere la base produttiva in patria significa anche mantenere i segreti della produzione. Spostare le produzioni in Paesi a basso costo di lavoro significa anche trasferire le tecnologie.
  Davanti alla concorrenza di questi Paesi e di fronte alla crescente complessità dei prodotti, molte imprese giapponesi sono convinte che per mantenere la leadership tecnologica sia necessario tenere le produzioni tecnologicamente avanzate in patria.

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