ISO 9001:2015 - IL PROCESS OWNER
- SECONDA PARTE

(Prima parte)

Una volta definiti i processi del vostro sistema di gestione per la qualità, il passo successivo consiste nell'identificare chi ha la responsabilità della loro corretta esecuzione. Questo passaggio fondamentale indica la sostituzione di un sistema di gestione puramente rappresentativo e gestito quasi nella totalità dal responsabile qualità a una vera e propria gestione della qualità che non può prescindere dalla responsabilizzazione della Direzione e di tutte le persone che lavorano all'interno dell'organizzazione, a partire dai process owner. Il significato di questo cambiamento è che ogni processo è ora di "proprietà" di un responsabile che ha l'autorità di migliorarlo, correggerlo e modificarlo nelle performance e nei risultati da offrire alle parti interessate. Ovviamente tutto questo lavoro non verrà fatto solo dal proprietario del processo ma in team con i suoi uomini e, quando serve, con gli altri responsabili dei processi che si interfacciano con il suo.

Il business process owner ha la responsabilità di allineare tutte le parti interessate, al fine di definire e sviluppare i processi aziendali assegnati e di portarli a produrre output e prestazioni di alta qualità. Un altro compito fondamentale dei proprietari di processo è prendersi cura del cliente quando tutti sembrano essere concentrati sulla propria area di responsabilità interna, facendo da collante all'interno della catena di attività che costituisce l'esperienza della clientela. Mentre la maggior parte dei manager, infatti, esamina ciò che succede all'interno della propria area di competenza per assicurarsi che il proprio team sia in linea con ciò che deve fare, i proprietari dei processi adottano una visione orizzontale che è estremamente importante perchè molti flussi di lavoro attraversano diverse aree funzionali, spesso senza migliorare la qualità dell'esperienza del cliente. Questo è il motivo per cui è necessaria la vista orizzontale che il titolare di un processo può portare per scoprire i punti ciechi di un'organizzazione di tipo gerarchico.
Tendenzialmente, i proprietari di processo sono dei veri e propri networker e dei risolutori di problemi che comprendono gli effetti a monte e a valle delle cause profonde dei problemi e delle iniziative volte alla loro soluzione. Questo significa che il process owner collega regolarmente le aree funzionali all'interno del processo end-to-end, alimentando un lavoro in equipe, traducendo le strategie nei processi, adeguando le politiche; riflettendo sulle prestazioni dei processi per vedere se occorrano dei cambiamenti, discutendo sugli argomenti più delicati relativi ai processi che spesso portano all'insorgere di problemi, confrontandosi con gli altri proprietari di processo sulla causa principale di ogni problematica e sulla sua soluzione tenendo conto dell'impatto sugli altri processi, valutando l'impatto dei progetti in corso sul proprio processo e sulle aree aziendali coinvolte.

Ogni responsabile di processo ha dei compiti precisi:

• avere una visione sistemica dell'organizzazione, non solo del processo che possiede;
• avere un buon rapporto con i team, diventando un riferimento e un'autorità per gli stakeholder di riferimento;
• saper negoziare e prendere decisioni;
• definire nel dettaglio il processo e il suo scopo;
• avere un'ottima comprensione del cliente target del processo;
• assicurare che il processo sia chiaramente definito, progettato e documentato;
• assicurare che il processo sia connesso con la strategia aziendale;
• raccogliere input sulle migliori pratiche al di fuori dell'azienda;
• garantire che il processo abbia una serie di politiche per la governance;
• sviluppare e gestire le politiche e le procedure relative al processo;
• garantire l'adozione del processo;
• farsi guidare dai dati;
• assicurarsi che le persone e i sistemi coinvolti nei processi abbiano tutte le conoscenze e gli strumenti per svolgere le attività;
• definire un processo che possa essere facilmente sottoposto ad audit;
• descrivere i suoi collegamenti e le interazioni con gli altri processi;
• risolvere eventuali problemi e prevenire il loro ripetersi;
• suggerire azioni per ridurre possibili rischi di processo;
• creare e mantenere la documentazione necessaria alla gestione del processo;
• stabilire, eventualmente di concerto con il top management, gli obiettivi del processo;
• garantire il raggiungimento degli obiettivi del processo e contribuire a centrare gli obiettivi aziendali;
• determinare e implementare i Key Performance Indicators (KPI), gli indicatori del processo;
• garantire che i collaboratori ricevano la formazione necessaria a poter lavorare efficacemente sul processo;
• garantire una comunicazione efficace tra tutti i collaboratori che lavorano all'interno del processo e con le interfacce degli altri processi aziendali;
• monitorare le prestazioni del processo e segnalare eventuali problematiche, decidendo anche come intervenire;
• sincronizzare i piani di miglioramento dei processi con gli altri proprietari dei processi e con i processi che si interfacciano col suo;
• gestire indirettamente le persone che ricoprono i ruoli che fanno parte del processo;
• esaminare, approvare, implementare e comunicare le modifiche e/o i miglioramenti apportati ai processi;
• garantire che le attività e le procedure del processo vengano eseguite su base giornaliera;
• presentare periodicamente alla Direzione lo stato del processo e le opportunità di miglioramento

Questo processo di definizione degli obiettivi, di monitoraggio delle prestazioni e di gestione dei risultati aiuta l'organizzazione a mantenere un ciclo di pianificazione, attività, verifica e definizione delle azioni che soddisfa l'obiettivo del miglioramento continuo e supporta la crescita dell'azienda.

L'organizzazione può ancora mantenere un rappresentante della direzione che tenga traccia delle prestazioni dei processi in collaborazione con i process owner ma è importante che questa persona abbia l'autorità per portare i proprietari dei processi a reagire immediatamente quando gli indicatori chiave di prestazione dei loro processi presentano variazioni. Il titolare del processo, infatti, deve essere responsabile di un'immediata risposta quando le prestazioni del suo processo sono al di fuori dell'intervallo stabilito. Ritenere il rappresentante della direzione responsabile di tutti i processi è inefficiente ed inefficace e, finalmente, la nuova norma lo spiega anche le aziende meno avvedute. Se tutto questo non dovesse bastare, gli auditor di terza parte che intervisteranno ogni titolare del processo e si aspetteranno di vedere i segni di questa responsabilità e del singolo coinvolgimento, dovranno essere irremovibili nel negare la certificazione a quelle organizzazioni che non sono ancora riuscite a rendere la qualità un lavoro di tutti.

Vediamo ora quali sono i fattori più comuni che portano all'insuccesso e al successo di un process owner. Partiamo con l'insuccesso:

• è molto probabile che un proprietario di processo non possa svolgere al meglio il lavoro quando non è supportato dalla Direzione. E' difficile, infatti, apportare un miglioramento dell'esperienza del cliente attraverso l'orientamento per processi a livello aziendale in assenza di un continuo supporto da parte della leadership aziendale;
• anche un ambito di responsabilità dei titolari dei processi troppo ristretto potrebbe creare dei problemi perché sarebbe difficile rimanere efficaci nel guidare l'orientamento del processo. Quando l'ambito di responsabilità dei titolari dei processi si ferma all'interno dei confini del reparto, ci potrebbe essere una sovrapposizione e una ridondanza tra i diversi responsabili e una difficoltà a svolgere al meglio il lavoro;
• dall'altra parte, è vero anche il contrario e, cioè, che quando l'ambito della responsabilità del process owner è troppo ampio si traduce in un problema perché le sfide diventano talmente grandi che è improbabile che una persona possa avere successo nell'affrontarle tutte;
• rappresenta un problema anche una descrizione del lavoro troppo complessa: il ruolo del responsabile di un processo deve poter essere svolto e le responsabilità devono essere gestibili, altimenti diventa tutto più difficile;
• problemi anche quando l'enfasi sul controllo vince sull'attenzione sulla collaborazione: l'intera base della proprietà dei processi si basa sulla collaborazione, non sul controllo e ricordarlo è fondamentale per riuscire a svolgere bene il proprio lavoro di process owner;
• ogni responsabile di processo ha molta responsabilità da gestire e spesso non è così intuitivo capire come delegarne una parte ai collaboratori;
• una cultura aziendale che non consente a una persona di possedere veramente e di avere l'autorità su un processo crea enormi problemi. Ci sono troppe persone coinvolte, troppi interessi discordanti, troppi confini e troppe direzioni diverse perché un process owner possa fare la differenza

Al contrario, ci sono dei fattori critici di successo coinvolti nello spostamento dell'attenzione della direzione su ciò che conta davvero per i clienti attraverso l'affidamento della proprietà dei processi:

• misurare ciò che conta per i clienti: questa è la tattica fondamentale per mitigare gli ostacoli della percezione e della complessità del ruolo. Consente ai leader di porre domande sulle prestazioni operative e di creare valore per i clienti. Sottolineando l'importanza di indicatori come la consegna perfetta dell'ordine (puntuale, completa, senza errori) e la risposta tempestiva ed esauriente a domande e reclami (giusto per la prima volta, completo, senza errori), i process owner possono formulare domande stimolanti che hanno ripercussioni direttamente sulle prestazioni operative e le cui risposte richiedono una collaborazione interdipartimentale;
• stabilire delle partnership per mitigare gli ostacoli più grandi. Stabilire una relazione stretta e collaborativa con la Direzione e con gli altri responsabili di processo è probabilmente la parte più importante dell'orientamento al processo ed è fondamentale per il successo di questo approccio. Altri possono sostenere un cambiamento importante, ma, invariabilmente, è la Direzione a guidare la comunicazione verso il cambiamento e l'arbitro nel decidere quali membri del gruppo dirigente coinvolgere e il supporto dei colleghi che si occupano dei processi a monte e a valle del proprio è fondamentale;
• promuovere l'apprendimento: questo è l'ultimo fattore critico di successo. Misurando ciò che conta per i clienti e stringendo partnership essenziali, il team dirigente può avviare sessioni di apprendimento sulle prestazioni dei processi critici ed essere in prima linea nel rafforzare la necessità di una collaborazione interfunzionale

(L'articolo continua sotto al box in cui ti segnaliamo che alla collana di libri QualitiAmo si è aggiunto un nuovo titolo).

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

"La nuova ISO 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l'azienda per processi" - Si aggiunge alla collana dei libri di QualitiAmo il primo testo che svela i segreti della futura norma.
Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
(Vai all'articolo che descrive il nuovo libro)

"Organizzazione per processi e pensiero snello - Le PMI alla conquista del mercato" - Da una collaborazione nata sulle nostre pagine, un libro per far uscire le PMI dalla crisi.
L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla norma)

Chiudiamo ricordando che, se i proprietari dei processi svolgono bene il loro lavoro, vedrete i processi diventare più comprensibili e trasparenti. Ciò, naturalmente, potrebbe causare conflitti con i manager funzionali ma vale davvero la pena rischiare un momento di instabilità, alla luce dei vantaggi che si possono ricavare. Uno dei maggiori ostacoli che, infatti, si possono frappoirre nel percorso verso la capitalizzazione di una buona idea strategica è che le modifiche necessarie spesso devono essere apportate a più dipartimenti e che ognuno di questi ha il proprio manager, budget, operazioni da svolgere e priorità. Realizzare un fronte unito non è un quindi un compito da poco. Un process owner deve acquisire familiarità con il funzionamento di più segmenti di un'azienda e capire come adattare al meglio le azioni di ciascuno, al fine di raggiungere l'obiettivo strategico.

PER SAPERNE DI PIU':