GLI ARCHETIPI, LA QUALITA' E LA ISO 9001

Perché parlare di archetipi nell'ambito della qualità e del management ma, soprattutto, che cos'è un archetipo?
Andiamo con ordine.

Per "archetipo" possiamo intendere la tipizzazione delle personalità che, anche se esiste da migliaia di anni, è stata creata nella forma che viene utilizzata oggi nell'ambito lavoratio da Carl Gustav Jung. I concetti di Jung vennero poi sviluppati da Isabel Myers e da Katherine Briggs, madre e figlia, che una sessantina di anni fa idearono uno strumento di valutazione basato proprio sugli archetipi junghiani. Per completare la storia dello sviluppo degli archetipi nell'ambito aziendale, ricordiamo anche David Kolb che, con la sua teoria dell'apprendimento esperienziale, individua stili di apprendimenti differenti a seconda degli archetipi che possiamo ritrovare nelle nostre aziende.

Per capire meglio cosa si intende per archetipo in un'organizzazione e come il riconoscimento dell'esistenza degli archetipi possa tornarci utile nell'applicazione della ISO 9001 nelle nostre organizzazioni, possiamo dire che codici culturalmente specifici modellano la comprensione, i comportamenti e le risposte emotive delle persone. Un "codice culturale" è il significato inconscio che le persone applicano a qualsiasi cosa - un'auto, un'idea, un tipo di cibo, persino un paese - attraverso la cultura in cui sono cresciute. I codici culturali con cui siamo cresciuti modellano o la nostra comprensione del mondo. Le persone amano citare ragioni razionali per le loro azioni ma, spesso, sono i loro codici culturali a spiegare le vere ragioni di un comportamento. Gli individui possono non essere consapevoli dell'"impronta" della loro cultura ma essa domina comunque potentemente le loro percezioni e guida inconsciamente le loro azioni, decisioni e risposte emotive.
Sotto ogni insieme di valori c'è un archetipo. Quanto meglio si capiscono e si utilizzano gli archetipi, tanto più efficace sarà il lavoro in ogni campo del management, qualità compresa.

Gli archetipi culturali possono addirittura essere paragonati alla genetica. G. Clotaire Rapaille, antropologo, ha spiegato che, quando due gli esseri umani si riproducono, generano un essere umano. Non possono - ovviamente - generare un pesce o un uccello perché questo è impossibile, a causa dei loro codici genetici. Ebbene, questo concetto può essere applicato anche alla cultura. Ma, potreste chiedervi, dal momento che non esiste un cromosoma alla base di questo processo, come fanno i genitori a trasmettere la loro cultura al bambino? Attraverso gli archetipi culturali. Ogni elemento di una specifica cultura ha un archetipo; il modo in cui i membri di una cultura interpretano quell'archetipo è chiamato codice. L'archetipo culturale e il suo codice possono essere pensati come una serratura e la combinazione per aprirla. Bisogna avere il codice giusto per aprire la serratura. E, dato che gli archetipi e i loro codici sono inconsci, è necessario un processo scientifico per decodificarli ed è proprio questo il compito degli antropologi culturali.

Poiché gli archetipi e i codici culturali si formano a livello 'inconscio, non si può decidere quali sviluppare perché si formano secondo il meccanismo che fa funzionare la nostra mente e le permette di apprendere le cose. Il cervello è composto da miliardi di neuroni. Quando un neurotrasmettitore trasmette un impulso nervoso da un neurone all'altro, viene creato un percorso neurale o una connessione di apprendimento. Questi percorsi vengono rinforzati attraverso la ripetizione. All'inizio della sua carriera, Rapaille capì che l'emozione è direttamente legata all'apprendimento perché è l'energia che crea trasmettitori rilasciati biologicamente nel cervello che, a loro volta, stabiliscono percorsi neurali. L'emozione è l'energia necessaria per imprimere archetipi culturali e, in generale, per imparare. Più forte è l'emozione associata a questa sorta di imprinting, più forte sarà l'archetipo. Una volta che l'archetipo è impresso nella mente, la ripetizione rafforza il percorso neurale alla sua base, creando una sorta di autostrada mentale.

Ognuno di noi comunica e si rapporta con gli altri secondo una sorta di piramide:

• alla base, nella sfera dell'inconscio, ci sono gli schemi universali della nostra specie e le nostre necessità biologiche;
• subito sopra, sempre nel livello inconscio, ci sono gli archetipi culturali, la cultura con la quale siamo cresciuti;
• salendo ancora, sempre nel livello inconscio, troviamo tutta la nostra psicologia individuale di persone, la nostra individualità;
• in cima alla piramide, questa volta nella sfera conscia, troviamo le nostre opinioni, cioè quello che diciamo agli altri e che rendiamo disponibile al mondo

Essere consapevoli dei propri archetipi e saperli riconoscere può aiutare a:

• identificare i punti di forza e ciò che si può portare all'organizzazione;
• riconoscere le aree da sviluppare, in modo da poter migliorare queste qualità per diventare lavoratori e professionisti più completi;
• riconoscere i tratti della personalità negli altri e adattare il proprio stile per migliorare la comunicazione;
• sviluppare un linguaggio comune all'interno dei team;
• approfondire la comprensione dei valori e dell'etica del posto di lavoro;
• costruire una vera cultura del feedback

Il grande recipiente di imprinting che è l'"inconscio culturale collettivo" della nostra organizzazione guida, inconsapevolmente, i comportamenti di ciascun membro della nostra cultura aziendale. Questi imprinting derivano dall'apprendimento rapido che ognuno di noi ha maturato all'inizio della vita che formano una sorta di pilota automatico che condizionerà i nostri comportamenti futuri. Se molte persone all'interno della nostra cultura aziendale hanno esperienze di imprinting simili, i modelli comportamentali associati diventeranno essenzialmente parte di questa cultura.

Rapaille studiò per la prima volta il concetto di qualità in America nel 1986, su invito di AT&T’s Network
Systems, allo scopo di approfondire come reagiscono inconsciamente gli americani alla qualità. Sorprendentemente, la qualità per la maggior parte degli americani ha una dimensione emotiva negativa perché è legata ai ricordi dell'infanzia che hanno a che fare con un compito da svolgere e con l'idea di fallire nel soddisfare le aspettative degli adulti riguardo a tale compito. Per questo motivo, dagli studi di Rapaille è emerso che gli americani accettano l'imperfezione e gli errori. La qualità del prodotto è equiparata al suo funzionamento: "se funziona è di qualità", dunque l'aspettativa è relativamente bassa perché si accetta che niente sia perfetto. La cosa importante è che, quando si fallisce in un compito, ci siano educazione e attenzione, vanno - cioè - sviluppate quelle competenze e abilità necessarie per non ripetere l'errore e per sostenere uno sforzo a lungo termine. Il processo (sforzo) è più importante del prodotto (risultato). Diventare il migliore in qualcosa è motivante per gli americani. In Germania, invece, l'elemento dominante della qualità è un'ossessione per gli standard mentre in Giappone è la ricerca della perfezione. In Francia, infine, la qualità è vista come un lusso.

Negli anni '80, gli Stati Uniti cercarono di adottare l'approccio giapponese alla qualità per ragioni razionali. L'economia giapponese era in forte espansione, mentre molte aziende statunitensi si trovavano ad affrontare sfide davvero enormi. Questo tentativo fallì in gran parte a causa delle disparità tra i codici relativi alla qualità delle due culture. Gli americani, ricordiamo, associavano la qualità alla funzione, mentre i giapponesi l'associavano alla perfezione. Piuttosto che creare un prodotto perfetto, gli americani producono qualcosa che è abbastanza buono. Quando è abbastanza buono, vanno avanti. Quando fallisce, lo migliorano. I giapponesi mirano da subito alla perfezione.
Il rapporto tra la cultura organizzativa e la gestione della qualità può essere facilitato prestando attenzione agli archetipi presenti nell'azienda, al fine di coinvolgere al meglio i collaboratori. Gli esperti ci spiegano che esistono diverse tipologie di archetipi di lavoratori che possiamo ritrovare nelle nostre organizzaqzioni, ognuna con i propri punti di forza e di debolezza. Studiarli ci aiuterà a capire meglio cosa serve a individui diversi per trovare uno scopo nel lavoro, così come richiesto anche nella ISO 9001. Farsi una cultura in questo senso serve anche per assumere la persona giusta per il ruolo giusto e per supportare i team a lavorare dando il meglio, sempre in un'ottica di qualità.
Vediamo quali sono i sei archetipi più diffusi:

• Operatori - Gli "operatori" trovano significato e autostima principalmente al di fuori del proprio lavoro. Considerano il lavoro come un mezzo per raggiungere un fine. Non sono particolarmente motivati dalla posizione o dall'autonomia professionale e, generalmente, non cercano di distinguersi sul posto di lavoro. Tendono a preferire stabilità e prevedibilità, pertanto, hanno meno interesse ad investire per cambiare il proprio futuro rispetto ad altri archetipi. Allo stesso tempo, gli operatori sono uno degli archetipi più orientati alla squadra, e spesso vedono molti dei loro colleghi come amici.
  Punti di forza: amano lavorare in team
  Punti deboli: poco proattivi, si impegnano con difficoltà;
• Donatori - I "donatori" trovano significato in un lavoro che migliori direttamente la vita degli altri. Sono l'archetipo meno motivato dal denaro. Spesso gravitano verso professioni di cura ma possono anche prosperare altrove, se possono interagire direttamente con gli altri e aiutarli. La loro natura empatica si traduce, in genere, in un forte spirito di squadra e in profonde relazioni personali sul lavoro. Allo stesso tempo, la loro natura più cauta li porta ad essere pianificatori lungimiranti e riluttanti a cogliere nuove opportunità non appena si presentano.
  Punti di forza: altruisti, si impegnano a creare fiducia all'interno di un'organizzazione
  Punti deboli: a volte sono poco pratici o ingenui;
• Artigiani - Gli "artigiani" cercano un lavoro che li affascini o li ispiri. Sono motivati dalla ricerca della maestria. A loro piace essere apprezzati per l'esperienza, sebbene siano meno interessati alla carriera in senso lato. Gli artigiani, in genere, desiderano un alto grado di autonomia per praticare il loro mestiere.
  Punti di forza: predisposti a risolvere le sfide più complesse
  Punti deboli: possono essere distaccati e perdere di vista obiettivi più grandi;
• Esploratori - Sono spiriti liberi, apprezzano la libertà e le esperienze. Cercano carriere che offrano un alto grado di varietà ed eccitazione. Gli esploratori attribuiscono all'autonomia un'importanza superiore rispetto alla media. Essi sono anche più disposti di altri a barattare la sicurezza con la flessibilità. In genere, non fanno affidamento sul proprio lavoro per un senso di identità, esplorando spesso più occupazioni durante la loro vita. Gli esploratori tendono ad adottare un approccio pragmatico allo sviluppo professionale, ottenendo solo il livello di competenze necessarie.
  Punti di forza: si lanceranno con entusiasmo in qualsiasi compito venga loro richiesto
  Debolezze: possono essere privi di direzione o mancare di convinzione;
• Combattenti - hanno un forte desiderio di fare qualcosa per se stessi. Sono motivati dal successo professionale e apprezzano livelli alti di remunerazione. Sono pianificatori avanzati che possono essere relativamente avversi al rischio, poiché optano per percorsi ben battuti verso il successo. Sono disposti a tollerare poca varietà di esperienze fintanto che sono al servizio dei loro obiettivi a lungo termine. Tendono a essere più competitivi rispetto alla maggior parte degli altri archetipi.
  Punti di forza: disciplinati e trasparenti
  Punti deboli: la loro competitività può intaccare la fiducia e il cameratismo all'interno dei team;
• Pionieri - questo tipo di persone tende a stare sempre in prima linea perché si sentono in missione per cambiare il mondo. Hanno opinioni forti su come dovrebbero essere le cose e cercano il controllo necessario per raggiungere quella visione. Sono i soggetti più portati a prendersi dei rischi e orientati al futuro. Si identificano profondamente con il loro lavoro. La loro visione conta più di ogni altra cosa e sono disposti a fare grandi sacrifici personali per raggiungerla.
  Punti di forza: energia contagiosa che può portare a cambiamenti duraturi
  Punti deboli: possono essere intransigenti e imporsi troppo

Ancora più interessante è studiare i più diffusi archetipi manageriali:

• l'allenatore - è una persona che si sente pienamente responsabile per ciò che fa e per ciò che fanno i suoi uomini e che riesce a dare il massimo supporto ai collaboratori che, in genere, svolgono più di un tipo di lavoro. Per ogni tipologia di lavoro, esercita l'attività di coach in modo diverso;
• il supervisore - esercita un livello moderato di responsabilità individuale ed è adatto a supervisionare un processo di lavoro standard;
• il facilitatore - ha una responsabilità limitata che è legata soprattutto alla gestione del lavoro quotidiano degli altri. Il lavoro è per lo più standardizzato e riguarda un processo chiaro e ben stabilito in tutte le attività, con eventuali aggiustamenti per alcune eccezioni;
• il coordinatore - trascorre quasi tutto il suo tempo a gestire il lavoro quotidiano. Il lavoro è altamente standardizzato o automatizzato. I collaboratori svolgono lo stesso lavoro e le stesse attività essenziali.

Concludendo, un archetipo è un modello di riferimento con cui tutti ci confrontiamo e che utilizziamo per confrontare le situazioni. Imparare a riconoscerne la struttura permette di vedere ciò che succede in una nuova luce e aiuta nel prendere decisioni migliori. Quanto meglio comprendiamo questi schemi sottostanti e quanto più consapevolmente li usiamo, tanto più efficaci saremo. Ci sono tre lezioni che possiamo imparare riconoscendo l'importanza degli archetipi nelle nostre organizzazioni:

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• riconoscere le differenze dettate dalla cultura di ognuno di noi. Davanti alle stesse circostanze, persone con una cultura diversa realiranno in modo diverso;
• attingere all'energia delle differenze dalla diversità;
• valorizzare le persone sfruttando quello che possono portare all'azienda in base ai loro archetipi culturali

PER SAPERNE DI PIU':