LA WBS: un esempio e la sua importanza gestionale e...psicologica

di Paolo Ruffatti

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Un nuovo articolo dell'ing. Paolo Ruffatti che quanti frequentano il forum di QualitiAmo ben conoscono per la sua preparazione e per la sua immensa disponibilità nei confronti dei giovani che si avvicinano per la prima volta alla Qualità.
In occasione dell'uscita della nuova edizione del suo libro "Efficienza studi tecnici professionali", Paolo ci aveva regalato un altro articolo molto interessante.
Buona lettura!

Oggi sono andato a rileggermi un articolo molto interessante sulla figura del lean project Manager (14/luglio/2009) riportato da Stefania da un sito americano; direte che mi sono dato all’archeologia, ma vi sbagliate! Leggetevelo sul nostro forum: è illuminante.
In questa ricerca mi sono accorto che abbiamo parlato spesso di WBS, ma non ci sono esempi.

Ecco, quindi, una riflessione su questo importante attrezzo, corredata da un esempio pratico di Programmazione e controllo dell’avanzamento di un qualsiasi progetto complesso.

Ho voluto parlarvene perché un RGQ che debba fare rapporti di avanzamento di progetti alla Direzione deve saperli fare con una professionalità e precisione che, secondo me, non mancheranno di colpire la Direzione, che spesso vede gli RGQ come una tempesta seccatura ineluttabile, “impostaci dalla certificazione ISO 9001, che non serve a niente, ma i clienti ce la chiedono…. e un Cireneo che aiuti a portare la croce fa sempre comodo!

Vi riporto di peso un esempio che ho fatto nel mio libro per spiegare ai professionisti (ingegneri ed architetti) come si possa pianificare lavori di progettazione complessi e/o gestione di cantieri altrettanto complessi, valutandone gli avanzamenti in maniera precisa e corretta, per sapere di che morte andranno a morire a fine progetto/cantiere, non alla fine e quindi a consuntivo, quando ci si può fare solo il funerale, ma ad uno stadio di avanzamento iniziale tale per cui ci si possa ancora mettere rimedio, se si leggono derive pericolose.

La WBS è comunque un attrezzo che si può applicare a qualsiasi gestione di attività complessa, sezionabile in parti/attività elementari, facilmente misurabili e, magari metterle in sequenza.
Per essere ancora più chiari la WBS è come la distinta base di un prodotto di un’azienda manifatturiera che lista e collega funzionalmente tutte le parti, gruppi, sottogruppi che compongono il prodotto, con i tempi di realizzazione di ciascun pezzo.

Ecco l’esempio, citato prima, di una WBS di un progetto preliminare fatto da una società di ingegneria. L’elenco delle attività, o WBS è nella prima colonna.

Attività

Tempo assegnato (ore)
1 (A)

Peso %

2 (B)

Avanzamento %
fisico stimato
alla data
3 (C)
Avanzamento
% pesato
alla data
4 (BxC)
Ore spese alla data (rilevate) 5 Differenza %
6
Raccolta dati 24 3,99 100 3,99 28 +16,6
Studio normativa locale 20 3,32 100 3,32 25 +25
Riesame dati di ingresso 2 0,33 100 0,33 1,5 -25
Pratica edilizia e altri permessi 62 10,30 25 2,57 22 +41,9
Preliminare (4 piante A0, 3 architettonici A2+ 4 A3) 225 37,38 45 16,82 170 +67
Sviluppo strutture 148 24,58 10 2,45 9 -39
Verifica e riesame risultati 2 0,33 50 0,16 1 0
Stesura elaborati finali 84 13,95 15 2,1 10  
Riesame elaborati 4 0,66 10 0,06 1 +150
Riproduzione 6 1,00 0 0 0 0
Relazione tecnica 25 4,15 10 0,41 3 +20
Totali 602 100,00     270,5  
% sui rispettivi totali       32,21 44,9%  

Nella colonna successiva, la 1, mettiamo il tempo assegnato per ogni fase (riga).
Nella colonna 2 c’è il peso percentuale di ogni singola voce sul totale (es: 24h della prima voce / 602 h totali del progettoX100 =3,99)
Nella colonna 3 si mette la valutazione dell’avanzamento fisico. Va fatta una valutazione un po’ spannometrica, ma non c’è problema se imprecisa perché si tratta di valutazioni temporanee; più dettagliata è la WBS, più facile è valutare questo avanzamento fisico con precisione
In colonna 4 c’è il calcolo dell’avanzamento pesato di ciascuna voce e il totale (ad esempio nella voce 4: “pratica edilizia ed altri permessi” si stima che la voce è al 25% di avanzamento, voce che pesa per il 10,32% dell’intero progetto (colonna 2), quindi 25X10,3X100 = 2,57% del totale; sommandola agli avanzamenti delle altre righe/attività, si arriva alla valutazione complessiva dell’avanzamento stimato (32,21)
In colonna 5 vanno messe le ore spese per singola voce così come risultano dalla rilevazione delle ore effettivamente spese da tutti quelli che vi hanno lavorato
è15,5 ore, invece ne abbiamo impiegate 22, cioè 6,5 ore in più, pari al 41,9% delle 15,5 che avremmo dovuto impiegare.

Guardando l’ultima riga della WBS, quella dei totali, possiamo concludere che a fronte di un 32,21 % (arrotondate pure al 32,5) di avanzamento pesato della commessa, abbiamo speso il 44,9% delle ore assegnate, cioè un 12,7% in più e se rapportiamo questo +12,7% alla data con l’avanzamento effettivo del 32,21, scopriamo, con una semplice interpolazione lineare, che a fine commessa, avremo sforato del 39,4%, cioè se lasciamo andare avanti le cose così fino alla fine, senza metterci mano, avremo impiegato 839 anziché le 602 preventivate (un bel “bagno di sangue”!).

Questo calcolo può sembrare, di primo acchito, astruso e macchinoso e certamente non fattibile spesso….se poi lo si deve fare per ogni commessa!

… Invece vi accorgerete che è più complicato parlarne che farlo.

Va da sé che questo controllo non va fatto per le commesse di breve durata.

Vi faccio notare che anche la lettura degli “sforamenti”/”guadagni” delle singole voci della WBS sono importanti perché i singoli scostamenti ci dicono molto di più del freddo numero calcolato (il valore medio finale ci dice solo l’entità dello scostamento, ma non ci dice dove abbiamo sbagliato di più o di meno).

Se poi andiamo ad indagare sul perchè scopriremo le cause.

Ecco: ci siamo arrivati! Tutto questo calcolo ci serve a risalire alle cause, che possono essere di duplice natura, ma di una sola origine.

La duplice natura:

  • O è sbagliato il tempo assegnato
  • O è sbagliato il tempo impiegato dall’operatore

La sola origine è l’organizzazione carente, infatti:

  • Se è sbagliato il tempo assegnato, dobbiamo rivedere il metodo di calcolo dei tempi da assegnare
  • Se è sbagliato il tempo impiegato dall’operatore, certamente c’è qualcosa che non gira per il verso giusto nella gestione (non capacità, mancanza di informazioni, ritardi sulla trasmissione dei dati all’operatore, ecc.)

Rileggiamo di nuovo con calma la tabella:

La prima colonna è la WBS, …… che va scritta quando?

Quando si fa il preventivo del lavoro: prima ancora di presentare l’offerta, sulla base di quello che il cliente vuole davvero (se c’è una specifica tecnica dell’opera da fare è ancora meglio).
Sottolineo questo fatto perché spesso la WBS viene fatta a babbo morto, quando il contratto è firmato e si scopre che per eseguire il lavoro, prodotto, ci si è dimenticato di valutare un sacco di cose che qualcuno chiamerà poi eufemisticamente “imprevisti”.

La WBS è il linguaggio comune su cui si discuterà tutti: direzione aziendale, commerciale, amministrazione, team di lavoro, Cliente, suoi supervisori, ecc. ecc. (ovvio che il cliente le altre colonne non le deve vedere!!)
La seconda colonna è il “work break down” lo spaccato delle ore da impiegare (su queste ore il commerciale ci ha fatto il prezzo, quindi occhio a sforare!)
La prima colonna assieme alla seconda costituiscono le prime due colonne del programma temporale dei lavori: qui iniziano le difficoltà.

L’attività di programmazione di un progetto/attività complessa richiede esperienza e conoscenze specifiche, perché tirare una riga su un grigliato di calendario lunga 24 ore= 3 gg lavorativi, per raccogliere dei dati (prima voce della WBS in esempio) sono capaci tutti, ma…..

  • Chi andrà a fare i rilievi?: - “Giovanni”-, ma se Giovanni è occupato su di un’altra commessa…. si manda chi?, quando? ne ha le capacità?, conosce tutte le fonti e sa valutare se sono affidabili? …. allora prevediamo una settimana , non si sa mai!!
  • Lo slittamento di una settimana che riflessi può avere su tutte le altre attività? E ancora… tra le altre attività ci sono alcune che possono partire lo stesso, o tutti dobbiamo aspettare Giovanni?

Ora vi faccio una domanda: se voi guardate una casa in costruzione e mettete che siano fatte le fondamenta, la struttura portante in CA, siano cominciate le tamponature esterne fino al II° piano, manchi ancora la soletta del III°, ma il tetto sia stato già impostato e al piano terra siano già avanzati i tramezzi e l’idraulico abbia già messo giù parte degli scarichi e cominci a fare le scanalature per gli impianti idro-termo-sanitari e vi chiedessi a bruciapelo di dire la percentuale di avanzamento complessivo, voi sareste in grado di darmi una risposta sensata?

Io vi dico che anche se foste un navigato costruttore sbagliereste la valutazione di una % a due cifre.
Se invece avete tutti questi lavori come complesso di voci singole, anche un geometrino di primo pelo vi saprebbe valutare l’avanzamento fisico dei tramezzi e/o dei solai del III° piano e un idraulico del tubo potrebbe dirvi la % di avanzamento degli scarichi, o dell’impianto idrico piuttosto che dell’impianto di riscaldamento, con tutta facilità, senza commettere errori apprezzabili e quindi facendo la somma delle singole valutazioni (più precise) di ogni parte dell’opera, si arriva ad una valutazione complessiva corretta.

Riprendiamo la lettura della tabella:
la colonna 2, “Peso %”, mi dice quali sono le voci più importanti sulle quali fare delle rilevazioni di avanzamento più precise e quali invece possiamo valutare più “spanno metricamente”; capite infatti che se faccio un errore di valutazione di avanzamento anche del 30% su di una voce che pesa l’1% sul totale delle ore del progetto, commetto un errore dello 0,3% sulla valutazione complessiva, mentre se sbaglio del 10% su di una voce che pesa il 37,38%, commetto un errore del 3,74%
La colonna 3 “Avanzamento % fisico stimato alla data”è quindi la stima di avanzamento semplificata dal fatto che la valutazione di una parte è infinitamente più precisa di una valutazione del totale, come dicevamo sopra.
La colonna 4 “Avanzamento % pesato alla data” è quindi quello che dobbiamo fare e leggere periodicamente per confrontarlo con le ore spese per arrivarci (la colonna :”Ore spese alla data rilevate”)
Quindi i valori che leggiamo in colonna 6 sono la fotografia spietata dei problemi che abbiamo.
Però non ci si può fermare qui perché ora abbiamo i dati dettagliati che ci interessano e dovremo andare a fare le pulci su ogni riga della WBS per risalire alle cause e porvi rimedio, come dicevamo sopra. Questa tabella quindi è l’attrezzo principale del Project Manager.

Permettetemi un’ultima riflessione di ordine gestionale: l’utilizzo della WBS è importante anche per delegare a ciascun partecipante al team di progetto la sua parte di responsabilità: se invece si inizia a lavorare e si dice “armiamoci e partite …che poi i morti li contiamo a fine battaglia”, cioè si dice al partecipante: - “fai questo pezzetto di lavoro” - senza dargli la visione complessiva dell’opera completa e senza fargli capire l’importanza della sua tesserina (per piccola che sia) per il successo dell’intero mosaico, vedrete che per la persona in questione, impiegarci 10 o 20 ore è praticamente la stessa cosa ….. basta tirare sera.

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(Vai all'articolo che descrive il primo libro)

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In calce all'articolo riporteremo quotidianamente un aggiornamento sulla futura norma)

Al contrario, sapete con quale soddisfazione uno partecipa al progetto e come si riempie di orgoglio nel vedere i risultati concreti?; vedrete che se gli viene assegnato un tempo stretto per fare il suo pezzo di lavoro, si dannerà per starci dentro, oppure ne discuterà con il PM dando preziose informazioni sugli eventuali errori fatti in sede di valutazione del preventivo, per evitare di farli in futuro.
La differenza tra le due situazioni sopra descritte è quella di avere una persona “viva” che partecipa al progetto, e ce la mette tutta per fare bene, o una persona “seduta” che si lascia passare sopra una cosa che è costretto a fare e di cui non capisce l’importanza, e se può la scansa, o la fa con risultati miserevoli, spesso costosissimi, non solo economicamente, ma anche per l’immagine dell’intera azienda verso il Cliente.

La prossima volta vi racconterò di un altro semplice strumento di PM: le “curve a esse”, una rappresentazione cumulata dei costi, rappresentazione anch’essa drammatica delle tendenze inconsce di una gestione poco professionale che non tiene sotto controllo le due fasi di un progetto/lavoro in cui si annidano le perdite più macroscopiche , ma che nessun gestore avverte, senza l’aiuto di questo semplice strumento.

PER SAPERNE DI PIU':

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