OCCORRE TROPPO TEMPO

Ottenuti questi risultati, si è proceduto ad esaminare l'andamento di tutti i progetti delle organizzazioni che hanno partecipato allo studio e il risultato è stato che in molti altri casi le perdite di tempo riscontrate erano dovute proprio ai problemi evidenziati nel progetto pilota.

In particolare, le settimane in più che erano state necessarie per completare il lavoro facevano capo, soprattutto, ad una limitata esperienza del gruppo di lavoro per quanto riguarda le tecniche di pianificazione.
La diretta conseguenza di questo fu che le persone vennero adeguatamente in merito alle tecniche da utilizzare per gestire al meglio i progetti a loro affidati.

E' ovvio, poi, che se ciascun membro del team di miglioramento dedica ogni settimana più tempo al lavoro riservato al progetto, questo verrà completato prima; dunque, se il progetto è davvero importante per l'organizzazione, bisognerebbe dedicarci più tempo per evitare di allungare le tempistiche con settimane extra che sono richieste per completare il progetto per il fatto che non si sono impiegate almeno 4 ore alla settimana per lavorare a fondo sul problema, compreso il tempo che occorre per arrivare alle riunioni, per parteciparvi e per portarle a completamento. Un conto, infatti, è dedicare un'ora di tempo ad una riunione (se ne perderà almeno il 20% per arrivare, iniziare l'incontro e terminarlo), un altro è riservargli due ore (il tempo perso sarà sempre lo stesos ma si distribuirà in un periodo maggiore).

Bisogna considerare, poi, che i rimedi per affrontare i problemi cronici che affliggono la qualità spesso hanno un impatto enorme sulle persone e che, proprio per questo, alcune cercano in tutti i modi di resistere al cambiamento, senza considerare quanto questo cambiamento possa essere positivo. A volte, dunque, dopo che il gruppo di lavoro ha fatto il suo lavoro, tocca al management intervenire.

Un altro problema che affligge i gruppi di miglioramento è che molti progetti vengono avviati senza avere il supporto dei dati, dunque, senza poter dimostrare l'estensione del problema.
Senza misurazioni non c'è alcun riscontro con la realtà, non si sa né quanto è grosso il problema né se, una volta terminato il progetto, il problema è stato risolto.

Il primo compito, dunque, quando mancano le misurazioni e i monitoraggi, è quello di avviarli. Un'organizzazione, infatti, si definisce "matura" dal punto di vista della qualità proprio quando mantieene un monitoraggio periodico delle sue misurazioni per identificare sul nascere i problemi.

Attenzione anche a come vengono formulati gli obiettivi. Se lo scopo del progetto assegnato al gruppo di lavoro è vago, poco significativo o ha qualche possibilità di essere frainteso, si perderà un sacco di tempo. Infatti, qualora i collaboratori riuscissero comunque a comprendere gli obiettivi da conseguire, perderebbero lo stesso del tempo concentrandosi, magari, su alcuni aspetti poco significativi piuttosto che su quelli realmente desiderati dal management.

Due tipici esempi di obiettivi poco definiti potrebbero essere:

• “Migliorare le tempistiche”: cosa significa? Ridurre i cicli di lavoro? Oppure ridurre il numero di ore lavorative impiegate per fare qualcosa? O, ancora, diminuire il tempo speso per una certa occupazione?
• “Migliorare la comunicazione”: anche in questo caso, qual è il significato preciso? Comunicazione tra chi? Su quale argomento? Qual è l'evidenza oggettiva di una cattiva comunicazione? Come si misura?

Un modo efficace per implementare un miglioramento della qualità effettivo è quello di cercare di identificare le cause scatenanti che hanno originato il problema.
Quando i gruppi di lavoro si concentrano su parti interessanti ma poco significative del progetto, si perde inutilmente del tempo e si arriva ad una soluzione del problema troppo tardi.

Ad esempio: una squadra che abbia come obiettivo quello di ridurre i ritardi in una certa area aziendale può avere molte teorie sul perché questi ritardi si verificano.

Una delle teorie più accreditate potrebbe essere quella che i ritardi avvengono perché ci sono degli errori di inserimento nel data base del customer-service e questi dati errati creano problemi allo svolgimento di una corretta programmazione.
Questa teoria potrebbe essere quella che più convince i membri del team di miglioramentro e la prima ad essere testata.
In seguito alle prime rilevazioni, però, gli errori nel data base potrebbero risultare poco significativi, dimostrando, così, di non essere la vera causa dei ritardi.
Ciò nonostante, il gruppo di lavoro potrebbe non avere voglia di seguire una nuova pista dato che le sue convinzioni l'hanno portato a percorrere quella precedente e molti componenti potrebbero non essere del tutto convinti del fallimento della loro intuizione.

Così, ad esempio, ogni volta che vengono raccolti dati per provare una nuova teoria, potrebbero raccoglierne altri a sostegno della presenza rilevante di errori del data base, continuando poi a scontrarsi col fatto che questo non costituisce la causa del problema.
Quanto tempo ed energia sprecati!

Addirittura si potrebbe arrivare ad identificare un rimedio che ha una parte che si concentra sull'inutile eliminazione di questi errori.

Alla fine del progetto il gruppo di lavoro potrebbe aver accumulato settimane di ritardo nel vano tentativo di eliminare una causa che già in precedenza era stata identificata come non scatenante rispetto al problema.

Un altro strumento estremamente utile mma che può portare a perdere moltissimo tempo sono i digrammi di flusso. Le rappresentazioni dei flussi sono uno strumento molto importante in un progetto di miglioramento ma non devono divenatre fini a se stesse oppure troppo elaborate e complicate rispetto al problema al quale si riferiscono.

Se un gruppo di miglioramento si sta concentrando su come velocizzare un processo, ad esempio quello relativo agli acquisti, e passa la maggior parte del suo tempo a disegnare diagrammi di flusso dettagliatissimi ha già sprecato molto del tempo che avrebbe potuto essere impiegato nello studio per capire come ridurre le perdite di tempo degli step di processo a ridotto valore aggiunto.
Pensate poi che smacco se, una volta disegnati tutti i nostri bellissimi flussi dell'ufficio acquisti, si scoprisse che quasi i due terzi del tempo impiegato per svolgere il processo viene sprecato a monte nella fase di approvazione del modulo d'ordine! Quanto tempo avremmo risparmiato se avessimo fatto prima qualche considerazione in più invece di buttarci a capofitto nella preprazione dei flussi?

C'è un altro aspetto, poi, da tenere ben presente. Dato che ai gruppi di miglioramento si chiede, spesso, di fare qualcosa che è abbastanza nuovo per loro, è fondamentale, per la buona riuscita del progetto, qualche giorno di formazione.
In alcuni casi questa formazione viene erogata prima di iniziare il lavoro, prevedendo, poi, un nuovo intervento formativo per rinfrescare la preparazione durante lo svolgimento del progetto. In altri casi, invece, la formazione viene erogata in "pillole" durante i meeting di avanzamento progetto.

Confinare la formazione ai momenti di riunione permette di applicare subito le cose imparate al caso pratico ma rende il progetto, forzatamente, più lungo perché ogni riunione va dilatata del tempo necessario per spiegare le cose.

Se un'organizzazione decide di formare il proprio personale durante gli incontri del gruppo di miglioramento, va identificato del tempo extra da dedicare a questa attività.
Le tempistiche del progetto, dunque, saranno composte da due parti ben distinte:

• il tempo da dedicare al progetto vero e proprio
• il tempo da riservare alla formazione

Se, ad esempio, occorrono 16 ore di formazione e se al progetto sono dedicate due ore alla settimana, occorrerà prevedere 8 settimane in più di lavoro per completare il lavoro e la formazione necessaria per svolgerlo al meglio.

Ma cosa succede quando un team di miglioramento prova ad applicare un rimedio senza aver individuato la vera causa che scatena il problema? Potrebbe andare incontro ad una gran brutta sorpresa.

In tutti i casi in cui i gruppi di lavoro sono saltati prematuramente alla conclusione, si è visto che un altro po' di settimane di lavoro destinate ad indagare meglio la situazione avrebbero fatto risparmiare un sacco di soldi.

Questa fretta di saltare alla conclusione più ovvia deriva, spesso, dalla mancanza di una formazione approfondita o dal non aver esaminato approfonditamente il supporto documentale relativo al problema riscontrato. Dopo aver raccolto, dunque, una mole di informazioni pressoché inutili le persone sono in grado di aggredire solo la parte più marginale del problema.

Come abbiamo visto in precenza, però, una delle cose più sorprendenti che sono emerse dallo studio fatto è stata quella che molti team di miglioramento si sono preparati molto poco a livello di pianificazione dell'implementazione della soluzione stabilita.

Le ragioni di questo comportamento, spesso, sono da ricercare nelle seguenti cause:

• il gruppo non è in grado di fare alcun tipo di pianificazione
• il gruppo non ha formato adeguatamente le persone che avrebbero dovuto implementare operativamente la soluzione scelta
• le procedure, i moduli e i documenti necessari per svolgere il lavoro mancavano o non erano completi
• alcune figure chiave erano state lasciate fuori dal progetto di imlementazione della soluzione da adottare

Vediamo ora come si può categorizzare il tempo sprecato durante i progetti di miglioramento esaminati per questo studio. Essenzialmente possiamo individuare due categorie ben precise:

• mancato adeguamento alle best practices della Qualità.
  In questa categoria possiamo far rientrare gli obiettivi specificati poco chiaramente o non misurabili, la non osservanza del Principio di Pareto (separare le poche cose davvero importanti dalle molte poco importanti e concentrarsi su di esse), la redazione di documenti non esaustivi e così via
• applicazione meccanica degli step di processo e degli strumenti messi a disposizione senza un focus sufficiente sulla ragione per cui si sta facendo qualcosa.
  Questo modo di fare rigido può portare ad una grande perdita di tempo che viene sprecato per realizzare flussi che si rivelano poi inutili o per cercare di risolvere problemi culturali e organizzativi che il management non vuole addossarsi

Per evitare di perdere tempo e per ottenere il massimo del guadagno da un processo di miglioramento, il management dovrebbe, dunque, assicurarsi preventivamente di:

• conoscere e assumersi le proprie responsabilità rispetto all'obiettivo di miglioramento, soprattutto per quanto riguarda la definizione chiara degli obiettivi
• assicurare la necessaria formazione ai componenti del gruppo di lavoro utilizzando materiale valido per l'intervento formativo e basandosi sui principi chiave che determinano l'apprendimento negli adulti
• formare adeguatamente chi segue il progetto e il responsabile della qualità in modo che siano in grado di intervenire se qualcuno decide, all'improvviso, di seguire una strada sbagliata

Inoltre, per evitare le cause principali che possono portare ai ritardi più comuni in questo tipo di attività, i consigli visti fino ad ora vanno utilizzati non solo per i progetti legati alla Qualità ma per qualsiasi altro progettoaziendale .
Ogni organizzazione, infatti, ha difficoltà proprie che le impediscono di migliorare. Questi impedimenti derivano dalla sua cultura, dalla sua storia professionale e dalle sue politiche. Una volta individuati i problemi tipici di ogni ambiente professionale, questi vanno affrontati in ogni ambito perché possano essere rimossi in maniera efficace.

Come abbiamo visto, questo Approfondimento si è concentrato, soprattutto, sulle azioni legate ad un singolo progetto di miglioramento legato alla Qualità. Oltre alle cose citate, però, ce ne sono moltissime altre da fare per mantenere l'infrastruttura adatta all'implementazione di progetti di successo, compreso, ad esempio, quello di offrire un valido supporto ai gruppi di miglioramento da parte del management o, ancora, una formazione adeguata, un incoraggiamento costante e continuo per chiudere, alla fine, con un riconoscimento del lavoro fatto e una gestione efficace dei sistemi premianti.

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I miglioramenti strutturati e formalizzati sono una parte vitale di una strategia vincente della Qualità. Se questi progetti vengono supportati e svolti in maniera adeguata, il ritorno che se ne avrà sarà notevole.
L'esperienza accumulata, infatti, con i team di miglioramento dimostra che, osservando le lezioni apprese dagli altri e imparando dai propri errori, i team di miglioramento possono apportare benefici enormi alla loro organizzazione in pochissimo tempo.

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