Lo scaricabarile in azienda: perché molte organizzazioni spostano i problemi invece di risolverli

di Stefania Cordiani

Genesi, capitolo 3. Dio chiede ad Adamo se ha mangiato il frutto proibito. Adamo non esita un istante: «La donna che tu mi hai posto accanto mi ha dato dell'albero e io ne ho mangiato.» Eva, messa alle strette, rilancia: «Il serpente mi ha ingannata e io ho mangiato.» Tre versetti, e l'umanità ha inventato lo scaricabarile.

Nelle organizzazioni moderne succede esattamente la stessa cosa, con una differenza: il frutto proibito si chiama non conformità, reclamo del cliente, ritardo di consegna o difetto di progettazione e i protagonisti non sono Adamo ed Eva ma il reparto commerciale, la produzione, il controllo qualità, gli acquisti, l'ufficio tecnico. Il copione, però, è identico: il problema non viene risolto; viene spostato.

Silos organizzativi: un fenomeno con molti nomi e nessun proprietario

Lo spostamento dei problemi tra reparti è talmente diffuso da aver generato un nome in ogni ambito. Gli anglofoni lo chiamano problem displacement, blame shifting, cost shifting, sub-optimization. In italiano abbiamo una parola perfetta: scaricabarile: dalla Treccani: scaricare su altri le proprie responsabilità o impegni. Un peso ribaltato dalla schiena di uno su quella di un altro: non a caso è un gioco da bambini.

Il concetto ha anche una bellissima metafora fisica: l'effetto palloncino. Stringi un palloncino in un punto e l'aria non scompare, si sposta. Risolvi un problema in un reparto senza affrontarne la causa, il problema migra altrove e, spesso, in forma peggiore e dove nessuno se lo aspetta.

E poi c'è il whack-a-mole, il gioco da sala giochi in cui colpisci la talpa e ne spunta un'altra da un buco diverso. Se il vostro sistema qualità vi sembra una partita infinita a whack-a-mole, non conformità che si chiudono qui e si riaprono là, forse il vostro problema è proprio lo scaricabarile.

Pensiero sistemico: i maestri che non abbiamo ascoltato

Bisogna essere onesti: non è che nessuno ci avesse avvertiti...è che non abbiamo ascoltato.

Deming e l'ottimizzazione area per area

L'intera filosofia di W. Edwards Deming ruota attorno al concetto che ottimizzare le parti distrugge il tutto. Il suo sistema della conoscenza profonda (System of Profound Knowledge) pone l'"apprezzamento per un sistema" come primo pilastro.

Il punto 9 dei suoi 14 punti è un ordine: abbattere le barriere tra i reparti. Lo scrisse nel 1986 e quarant'anni dopo, i silos organizzativi sono ancora lì, se possibile più alti di prima.

Senge: quando la soluzione rapida diventa il problema

Peter Sengee ha creato con La Quinta Disciplina la tassonomia più precisa delle dinamiche di spostamento dei problemi, attraverso gli archetipi sistemici.

Archetipo "Shifting the Burden" (spostamento del peso):

Archetipo "Fixes that Fail" (soluzioni che falliscono)::

Goldratt e l'ottimizzazione locale che distrugge il sistema

Eliyahu Goldratt, padre della teoria dei vincoli, la metteva giù in modo ancora più brutale: «Un sistema di ottimizzazioni localizzate non è affatto un sistema ottimo», è un sistema molto inefficiente. In The goal c'è una scena magnifica: il protagonista si rende conto che riducendo l'efficienza di alcune azioni migliorerà la produttività dell'intero impianto e commenta:

Drucker e Ackoff: il tutto è diverso dalla somma

Peter Drucker, pur avendo originato l'MBO (gestione per obiettivi) in The Practice of Management (1954), ne divenne critico quando vide come veniva applicato. Il suo passaggio più eloquente sul tema appare in Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973):

Fu proprio Deming, collega di Drucker alla NYU, a informarlo che l'MBO veniva implementato con obiettivi numerici a breve termine anziché come strumento strategico, Drucker investigò e scoprì che veniva usato in maniera assolutamente opposta da quella che aveva teorizzato.

Russell Ackoff ha introdotto il concetto fondamentale di "messes" (pasticci) contrapposto a "problems" (problemi).

Psicologia dello scaricabarile: perché lo facciamo

Se lo scaricabarile in azienda è così dannoso, perché è così diffuso? Perché la nostra psicologia lo rende irresistibile.

L'effetto spettatore e la diffusione di responsabilità nelle organizzazioni

Nel 1968, Darley e Latané condussero un esperimento destinato a cambiare la psicologia sociale: quando i partecipanti credevano di essere soli a sentire qualcuno in difficoltà, l'85% intervenne ma quando credevano che altri stessero ascoltando la richiesta d'aiuto, gli interventi scesero al 31%. Più persone sono presenti, meno ciascuna si sente responsabile. In azienda: quando un problema attraversa cinque reparti, ciascuno pensa che sarà un altro a occuparsene.

L'errore fondamentale di attribuzione tra reparti

Nel giudicare gli altri, c'è spesso la tendenza a sovrastimare i fattori legati alle caratteristiche personali (carattere, competenza, volontà, ecc.) e a sottostimare quelli relativi alle circostanze esterne. Ad esempio: il reparto A attribuisce gli errori del reparto B a incompetenza anziché a vincoli sistemici, rendendo lo spostamento dei problemi giustificabile: «hanno creato il problema perché sono incapaci».

Il ragionamento è questo: se il reparto B sbaglia perché è incompetente, allora il problema è loro, non è un problema che ci riguarda e non dobbiamo cambiare nulla nel nostro modo di lavorare. Dobbiamo solo assicurarci che "quelli là" facciano il loro mestiere. Questo chiude ogni possibilità di analisi sistemica.

Come nota Leading Sapiens:

Sicurezza psicologica: il fattore che cambia tutto

Amy Edmondson di Harvard scoprì un paradosso all'interno di un ospedale: i team migliori sembravano commettere più errori. In realtà, non ne commettevano di più, erano semplicemente più disposti a segnalarli. La sicurezza psicologica, sapere che non sarai punito per aver ammesso un errore, è il fattore numero uno delle squadre di lavoratori con le più alte prestazioni.

Nelle organizzazioni senza sicurezza psicologica, la risposta a un problema è «chi ha combinato il guaio?» anziché «Dov'è che il nostro processo ha avuto problemi?»

Teoria dei sistemi sociali

Niklas Luhmann ha spiegato che ogni sottosistema sociale è operativamente chiuso (produce i propri elementi) e opera con un proprio codice binario (legale/illegale, pagamento/non-pagamento, vero/falso). Il sociologo ha offerto forse la spiegazione strutturale più potente dello spostamento dei problemi: un problema formulato in termini finanziari può essere invisibile a un reparto che opera con codici riconducibili alla qualità.

L'approccio per processi nella ISO 9001: cosa dice sullo spostamento dei problemi

La ISO 9001 contiene gli anticorpi concettuali al problema dello scaricabarile perché dice esplicitamente che un evento in un processo può avere una causa o un effetto in un processo dipendente e che le cause e gli effetti possono non trovarsi nello stesso processo. L'approccio per processi, il risk-based thinking, i requisiti che riguardano la leadership nel punto 5.1: tutto punta verso il pensiero sistemico. Persino il punto 10.2.1(b) richiede di valutare se una non conformità possa ripresentarsi altrove.

Ma quante organizzazioni estendono davvero l'analisi delle cause oltre il confine del processo in cui la NC è stata rilevata? Il risk-based thinking non impone di verificare se la mitigazione di un rischio in un processo ne crei di nuovi in altri e gli audit interni, quando vengono condotti reparto per reparto anziché per processo, possono certificare la conformità di ogni singola parte mentre il sistema nel suo complesso è disfunzionale.

PER SAPERNE DI PIÙ: