PROJECT MANAGEMENT - IL PIANO PER GESTIRE I RISCHI LEGATI A UN PROGETTO

La gestione del rischio all'interno del project management consiste in un processo sistematico di identificazione, analisi, pianificazione della risposta, monitoraggio e controllo dei potenziali rischi di un progetto. "Sistematico" è una parola chiave qui, perché molti project manager affrontano i rischi su base informale con poca o nessuna pianificazione preventiva e questa è la strada migliore per andare incontro ad un disastro. Un piano formale per la gestione dei rischi consente al project manager di essere proattivo nei confronti delle innumerevoli cose che potrebbero andare male all'interno di un progetto. Senza questo piano, ci si vedrebbe costretti a gestire le cose in modo reattivo qualora iniziassero ad andare male. Un processo sistematico, attraverso la creazione di un piano, aggiunge disciplina ed efficienza all'approccio ai rischi.

La gestione dei rischi di un progetto deve iniziare con l'avvio del suo ciclo di vita perché occorre stabilire una profonda comprensione dei rischi che si dovranno affrontare durante l'attività di progettazione. Le fonti di rischio di un progetto sono le più illimitate e, per individuarle e gestirle, occorre pianificare nel dettaglio come procedere.
Tipici esempi di rischi includono la perdita di un membro chiave del team, eventuali errori tecnici, fornitori non all'altezza, ecc.. Molti project manager aspettano troppo a lungo per valutare i fattori di rischio e ritardano la creazione di un piano di gestione del rischio perché presumono di non saperne ancora abbastanza perché all'inizio di un progetto ci sono ancora troppe incognite. In realtà, questa valutazione iniziale su "cosa potrebbe andare storto" andrebbe avviata proprio appena si avvia il progetto perché, senza un piano dettagliato da seguire, i progetti spesso subiscono l'impatto negativo di rischi che diventano realtà e che avrebbero potuto essere prevenuti o mitigati attraverso semplici piani di emergenza.

Operativamente, per iniziare a gestire i rischi legati a un progetto si fa un elenco dei potenziali rischi senza pensare a una loro analisi. Potreste organizzare questa fase del lavoro come un vero e proprio brainstorming in cui ci si limita a raccogliere le idee su cosa potrebbe non funzionare. È importante che l'intero project team venga coinvolto nell'identificazione delle minacce e nell'evidenziare cosa potrebbe andare storto. Questa prima fase del processo, infatti, deve essere collaborativa e coinvolgere le singole persone che sono esperte delle diverse parti del lavoro di progetto. Se uno o più membri venissero esclusi, infatti, è probabile che alcuni rischi rimarrebbero non identificati e rappresenterebbero una minaccia per il successo del progetto.

Nella fase due si determinerà la probabilità che ogni potenziale rischio si verifichi e se ne stimerà l'eventuale Impatto negativo. Dare una priorità stabilendo come affrontare i rischi vi aiuterà a procedere con ordine e ad analizzare anche quanto tempo, impegno, personale e denaro dovrebbe essere dedicato a prevenirli o a mitigarli. Le domande da farsi in questa fase sono:

• "Quanto è probabile che il rischio diventi realtà?"
• "Quanto gravemente danneggerebbe il progetto?"
• "Qualora il rischio diventasse realtà, come influenzerebbe il budget del progetto, la sua pianificazione, l'utilizzo delle risorse, l'ambito del lavoro, ecc.?"

L'output di questa fase si traduce, quindi, in un elenco di rischi potenziali con i corrispondenti valori delle relative probabilità e del potenziale impatto negativo. Non dimenticate che, anche se avrete classificato un rischio come poco probabile e a basso impatto, questo non garantisce che lo sarà davvero, quindi non dimenticatevelo ma tenetelo comunque presente anche se non lo affronterete come priorità.

La fase tre sarà dedicata a prevenire (se possibile) o a mitigare i rischi. Ad esempio, se per il progetto è stato scelto un fornitore con cui l'azienda ha avuto precedenti rapporti problematici dovuti ad alcune consegne di materiale in ritardo, è possibile prevenire il rischio trovando un fornitore alternativo che sia più affidabile. Per quei rischi che non possono essere prevenuti, si dovrebbe cercare di mitigarli riducendone la probabilità di accadimento e/o l'impatto qualora si verificassero. Usando l'esempio del fornitore inaffidabile, se proprio dovete usare quell'azienda perché non ci sono alterantive, potete agire in maniera proattiva concodando misure per accelerare la consegna.

Nella quarta fase si valuterà come procedere qualora il rischio dovesse effettivamente veriifcarsi. Nella fase precedente sono state stabilite le misure preventive mentre in questa fase andranno determinate le azioni specifiche da intraprendere qualora si verificasse il rischio. Si deve rispondere alla domanda: "Se il rischio diventasse realtà, cosa faremmo?" Queste azioni saranno direttamente collegate alla priorità stabilita precedentemente; se il rischio ha una priorità alta (alta probabilità che si verifichi, alto impatto negativo), sarà meglio identificare più azioni per combatterne gli effetti, dal momento che c'è una buona possibilità che il rischio si verifichi e che, quando lo farà, danneggi pesantemente il progetto.

La quinta fase è estremamente delicata perché porta a stabilire esattamente quando dovrebbero entrare in azione gli elementi stabiliti nel piano di rischio del progetto. Questo preciso momento è il punto in cui il rischio diventa una realtà tale da dover attivare un contingency plan. Attivarsi troppo presto potrebbe portare a sprecare tempo, energie e risorse senza una buona ragione, mentre attivarsi troppo tardi potrebbe significare non riuscire a limitare i danni legati al rischio. Tornando al nostro esempio: se un fornitore solitamente affidabile ha riscontrato in passato problemi con la manodopera e ha chiuso per qualche giorno a causa di uno sciopero, nel piano di emergenza andranno identificati dei fornitori che possano eventualmente sostituirlo, verificando che abbiano un lead time di, poniamo, due settimane per la preparazione e la consegna dei materiali. Se la data di consegna fosse, quindi, il 15 di febbraio, bisognerebbe calcolare il lead time di due settimane più un buffer di alcuni giorni come sicurezza. Il piano di contingenza andrebbe quindi attivato introno al 25 di gennaio.

La sesta fase, infine, prevede una stima delle riserve richieste per coprire la gestione dei rischi che sono stati identificati e accettati. Ad esempio, se il vostro team di progetto ha identificato come rischio con alta priorità la perdita di un membro chiave del team (per malattia, fine del rapporto di lavoro, ecc.), un'azione di emergenza richiederà l'assunzione di un sostituto esterno all'organizzazione. Vanno stimati il costo, l'impatto sulla pianificazione del progetto, il tempo necessario a istruire la nuova persona, ecc..

Ricordate che il piano per la gestione dei rischi più completo e affidabile potrebbe venire compromesso qualora ci si dovesse accorgere che manca il tempo o non ci sono abbastanza soldi per intraprendere le azioni previste come appropriate. Accertatevi di poter contare sulle risorse previste in caso di emergenza (del tempo supplementare o un budget elastico).

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