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Recentemente, il dottor David Hollis, docente di studi organizzativi all'Università di Sheffield, e Alex Wright, dell'Audencia Business School, hanno esposto il concetto di "top manager ventriloqui dei manager sottoposti". Questo fenomeno si verifica quando i manager trasmettono ai collaboratori quasi esclusivamente informazioni provenienti da altri, minando la loro autorità e credibilità all'interno dell'organizzazione. Affermazioni come "La sede centrale richiede risposte" o "Il consiglio di amministrazione ha bisogno di questo entro la fine della giornata lavorativa" sono buoni esempi di quello che intendono i due studiosi. Questi tipi di annunci possono essere comuni ma potrebbero mascherare quanta poca autorità abbia il manager e quanto tale comportamento sia diventato radicato. Come evidenziano Hollis e Wright nel loro articolo: "Nel tempo, parlare per altri in questo modo genera una cultura manageriale in cui la responsabilità viene costantemente passata ad altri, senza che nessuno sia disposto ad assumersi l'onere delle decisioni".

Questo comportamento può essere il risultato di un tentativo di legittimare agli occhi del team le decisioni dei superiori, facendo riferimento a fonti autorevoli e inappellabili. Un altro motivo potrebbe essere quello di evitare una responsabilità diretta in situazioni di incertezza o di rischio elevato. In ultimo, nelle organizzazioni con una struttura gerarchica rigida, i manager possono sentirsi obbligati a far riferimento continuamente ai superiori per evitare conflitti o per dimostrare un allineamento con la leadership. Tuttavia, quando questo sistema viene adottato in modo sistematico, può portare a conseguenze negative davvero significative. La ricerca del dottor Hollis ha evidenziato che, se i manager parlano spesso per conto di altri, attribuendo decisioni ai superiori o a fattori esterni, le implicazioni più dirette sono una perdita di autonomia, il rischio di essere percepiti come semplici messaggeri e non come figure autorevoli all'interno del team, la mancanza di credibilità e un'influenza negativa anche sulle dinamiche dei collaboratori.

La capacità di un manager di comunicare in modo autentico e di assumersi la responsabilità delle proprie parole è essenziale per costruire fiducia e autorevolezza all'interno del team e dell'organizzazione nel suo complesso. Se i collaboratori percepiscono che il capo non esprime le proprie idee ma si limita a trasmettere le parole di altri, possono iniziare a dubitare della sua capacità di prendere decisioni autonome e ponderate. La cultura organizzativa è fortemente influenzata dalla comunicazione e dal comportamento dei superiori. Diventare il pupazzo di una direzione ventriloqua può contribuire a creare un ambiente in cui la responsabilità viene diluita e le decisioni sembrano provenire da fonti esterne o superiori invece che da un processo interno e basato sulla collaborazione. Questo può demotivare le persone e farle sentire meno coinvolte in ciò che fanno.

Esempi pratici

Per comprendere meglio questo fenomeno e le sue implicazioni, è utile esaminare alcuni esempi pratici di come si manifesta all'interno delle organizzazioni. Gli esempi che seguono illustrano come i manager possano cadere in questo errore anche inconsapevolmente.

Esempio 1: immaginiamo un responsabile di reparto che deve annunciare una riduzione del budget. Invece di spiegare le ragioni dietro questa decisione e come essa si inserisce nella strategia aziendale, il manager sceglie di attribuirla direttamente alla direzione, dicendo: "La direzione ha deciso di ridurre il nostro budget del 10%".
Questo approccio può far sembrare chi parla privo di autonomia e della capacità di influenzare le decisioni finanziarie relative al team.

Esempio 2: un altro esempio potrebbe riguardare un'azienda che introduce una nuova tecnologia o un nuovo software. Se un manager comunica ai dipendenti: "Stiamo adottando questo nuovo sistema perché il nostro fornitore di tecnologie lo ha decisamente raccomandato", invece di spiegare come il nuovo strumento migliorerà l'efficienza e la produttività, si limiterà a trasmettere la decisione di una terza parte, riducendo l'opportunità di ottenere il supporto del proprio team e una buona gestione del cambiamento.

Esempio 3: un altro caso ancora è quello in cui un'organizzazione decida di modificare le politiche di lavoro flessibile. Un manager potrebbe dire: "L'amministratore delegato ha deciso che dobbiamo tornare in ufficio a tempo pieno". Sebbene questa dichiarazione possa essere vera, non spiega il contesto o le motivazioni dietro la decisione. Il risultato è che i dipendenti potrebbero percepire il manager come un semplice portavoce della direzione e non come un leader che comprende e può mediare tra le esigenze dell'azienda e quelle del personale.

Esempio 4: un altro caso comune potrebbe essere l'assegnazione di compiti impopolari. Un manager potrebbe dire: "Dobbiamo fare questo lavoro extra perché il nostro principale cliente lo ha richiesto". Anche se questa fosse la verità, un manager che si limita a riportare le richieste di un l cliente senza aggiungere un proprio contributo o una spiegazione rischia di perdere l'opportunità di motivare il team e di mostrare come il lavoro extra possa avere benefici a lungo termine per l'organizzazione.

Esempio 5: un ultimo esempio particolarmente sensibile è quello dei tagli al personale. Un manager che comunica una riduzione del personale potrebbe dire: "La decisione di tagliare questi posti di lavoro è venuta dalla sede centrale". Un approccio più efficace sarebbe spiegare le ragioni economiche e strategiche dietro la decisione, pur mostrando comprensione e supporto per i dipendenti colpiti.

Trovare un equilibrio

Mantenere un equilibrio tra il trasmettere direttive provenienti dai livelli superiori dell'organizzazione e mantenere la propria identità come leader è una sfida non da poco per i manager. È fondamentale integrare le direttive aziendali con la propria visione e autorità, evitando il rischio di essere percepiti come meri messaggeri. Questo equilibrio non solo rafforza la credibilità ma migliora anche l'efficacia complessiva del lavoro. Questo approccio dimostra che il manager non si limita a ripetere ordini ma che comprende e supporta le decisioni e le integra nella propria pianificazione operativa. facendo un esempio concreto, invece di dire semplicemente "Il direttore generale ha deciso che dobbiamo adottare questa nuova strategia", si potrebbe dire "Il direttore generale ha proposto questa nuova strategia e credo che ci permetterà di migliorare i nostri processi in questo modo...".

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