LE LEZIONI DI W. EDWARDS DEMING: SEMPLICE STORIA DELLA QUALITA' O SUGGERIMENTI VALIDI ANCORA OGGI?

Le lezioni di Deming sono solamente storia della qualità o possono insegnare molto anche oggi?

William Edwards Deming, considerato uno dei padri del movimento della qualità, ha elaborato concetti e teorie che sono di grande attualità ancora oggi.

Nato a Sioux City, Iowa, da una famiglia di modeste condizioni economiche, Deming crebbe in un ambiente che forgiò i valori fondamentali che caratterizzarono la sua vita professionale: la **parsimonia**, l'**avversione agli sprechi** e la **dedizione al lavoro**.

La famiglia Deming si trasferì nel Wyoming quando Edwards aveva sei anni, stabilendosi prima a Cody e poi a Powell, dove il padre ottenne un terreno di 40 acri attraverso un programma di colonizzazione. I primi anni furono caratterizzati da difficoltà economiche - la famiglia visse per cinque anni in una baracca - ma anche da un forte impegno verso l'**istruzione**. Sua madre, Pluma Irene Edwards, era un'insegnante di pianoforte, mentre il padre, William Albert Deming, lavorava come impiegato legale e agente assicurativo.

Deming intraprese il suo percorso accademico presso l'Università del Wyoming, dove ottenne una **laurea in ingegneria elettrica** nel 1921. Successivamente conseguì un **master in matematica e fisica** presso l'Università del Colorado nel 1925 e un **dottorato in fisica matematica** a Yale nel 1928.

Durante gli studi estivi del 1925 e 1926, Deming lavorò come stagista presso la Western Electric Hawthorne Works di Chicago. Questa esperienza si rivelò fondamentale per il suo futuro sviluppo professionale, poiché fu qui che entrò in contatto con il lavoro di **Walter A. Shewhart** dei Bell Laboratories. Shewhart stava sperimentando l'**applicazione di tecniche statistiche ai processi produttivi**, concetti che diventeranno centrali nella filosofia di Deming.

Dopo il dottorato, Deming lavorò come fisico matematico presso il **Dipartimento dell'Agricoltura degli Stati Uniti** dal 1927 al 1939. Durante questo periodo, approfondì la sua conoscenza dei metodi statistici e iniziò a collaborare più strettamente con Shewhart, editando una serie di conferenze tenute da quest'ultimo presso l'USDA in un libro pubblicato nel 1939 dal titolo "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control".

Nel 1939, Deming si unì al **Bureau of the Census**, dove sviluppò le **tecniche di campionamento** utilizzate per la prima volta nel censimento del 1940. Insieme a Frederick Stephan, creò l'algoritmo Deming-Stephan per l'adattamento proporzionale iterativo, un metodo ancora utilizzato oggi nelle statistiche.

Durante la Seconda Guerra Mondiale, Deming fu membro del Comitato Tecnico di Emergenza e **insegnò tecniche di controllo statistico di processo (SPC) ai lavoratori impegnati nella produzione bellica**. I metodi statistici furono ampiamente applicati durante la guerra, ma caddero in disuso negli anni successivi a causa dell'enorme domanda straniera per i prodotti americani prodotti in serie.

Il contributo più significativo di Deming al quality management iniziò nel 1947, quando fu inviato **a Tokyo come consulente del censimento per le forze di occupazione alleate sotto il comando del generale Douglas MacArthur**. Inizialmente fu invitato a tenere un breve seminario sui metodi di controllo statistico di processo (SPC) ai membri del Radio Corps.

Durante questa visita, fu contattato dall'**Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE)** per parlare direttamente ai leader industriali giapponesi non solo di controllo statistico ma anche delle sue teorie di management. **A partire dall'estate del 1950, Deming iniziò a insegnare ai top manager e agli ingegneri giapponesi i metodi per migliorare la collaborazione e l'apprendimento** sia internamente, tra i dipartimenti, che esternamente, con fornitori e clienti.

L'impatto di Deming sull'industria giapponese fu straordinario. I suoi insegnamenti contribuirono significativamente all'incredibile ripresa dell'industria giapponese del dopoguerra e alla sua ascesa come potenza economica mondiale. La trasformazione industriale del Giappone post-Seconda Guerra Mondiale sotto la guida di Deming è considerata da molti economisti occidentali come **uno dei risultati più significativi del XX secolo**.

La sua frase più celebre del periodo fu: "Nulla mi colpì di più dell'impressionante contrasto tra la felicità dei giapponesi e la loro devastazione". Nel 1960 ricevette la più alta onorificenza concessa dall'imperatore giapponese a uno straniero: il Secondo Ordine del Sacro Tesoro.

Nel 1951, l'Unione degli Scienziati e Ingegneri Giapponesi istituì il **Premio Deming** per onorare il suo contributo e incoraggiare lo sviluppo continuo del controllo qualità in Giappone. Questo premio divenne il più longevo e prestigioso riconoscimento nazionale per la qualità al mondo. Viene spesso considerato una sorta di **"Premio Nobel"** per la gestione della qualità e la cerimonia di premiazione viene trasmessa ogni anno in Giappone sulla televisione nazionale.

Curiosamente, le sue idee furono ignorate in patria fino agli anni '80, quando gli venne chiesta una mano per rilanciare l'economia americana messa in ginocchio proprio dal Giappone. Solo dopo che un documentario televisivo della NBC **"If Japan Can, Why Can't We?"** ("Se ci riesce il Giappone, perché noi no?) ne mostrò i successi, l'America iniziò ad ascoltarlo.

I 14 punti per il management

Uno dei contributi più attuali di Deming è rappresentato dai suoi **14 punti per il management**, che formano la base del **Total Quality Management (TQM)**. Questi principi, presentati per la prima volta nel suo libro "Out of the Crisis" del 1982, forniscono un modello completo per la trasformazione delle organizzazioni.

I 14 Punti sono:

**Creare una costanza di scopo** per il miglioramento di prodotti e servizi
**Adottare la nuova filosofia** della qualità in tutta l'organizzazione
**Cessare la dipendenza dall'ispezione** di massa per raggiungere la qualità
**Smettere di assegnare ordini solo sulla base del prezzo**
**Migliorare costantemente e per sempre** il sistema di produzione e di erogazione dei servizi
**Istituire training** sul lavoro per tutti
**Adottare e istituire la leadership** - trasformare la supervisione in leadership
**Scacciare la paura** in modo che tutti possano lavorare efficacemente
**Abbattere le barriere** tra i dipartimenti
**Eliminare slogan, esortazioni e obiettivi** per la forza lavoro
**Eliminare i riferimenti numerici** per la forza lavoro e per il management
**Rimuovere le barriere** che privano le persone dell'orgoglio di un lavoro ben fatto
**Istituire un vigoroso programma** di istruzione, formazione e auto-miglioramento per tutti
**Mettere tutti al lavoro** per realizzare la trasformazione

Questi punti non sono semplicemente un piano d'azione, ma rappresentano un codice filosofico per il management che enfatizza il pensiero sistemico, il miglioramento continuo e la valorizzazione delle persone.

L'analisi dell'implementazione aziendale dei 14 punti studiata da alcune società di consulenza rivela anche oggi **tassi di successo molto alti** con il punto che riguarda il miglioramento costante che raggiunge addirittura il 92% di successo nella sua implementazione, la formazione sul lavoro che ha un discreto 88% di successo e la costanza dei propositi un 85%.

L'esperimento dei red bead

L'Esperimento dei red bead è uno strumento formativo che Deming utilizzava per insegnare i suoi 14 punti per il management.

L'esperimento utilizza una ciotola contenente l'80% di perline bianche e il 20% di perline rosse.

I lavoratori dovevano produrre perline bianche al 100%, ma il sistema conteneva il 20% di perline rosse, rendendo quasi impossibile ottenere solo perline bianche. L'esperimento dimostrava che:

la **varianza è inevitabile** in qualsiasi processo
i **lavoratori non possono controllare tutti i problemi sul lavoro** perché molti sono creati dal sistema
il successo e **le limitazioni di un lavoratore sono correlati al sistema** di lavoro

Il sistema della conoscenza profonda

Verso la fine della sua carriera, Deming sviluppò quello che chiamò il **sistema della conoscenza profonda (System of Profound Knowledge)**. Questo sistema rappresenta il culmine del lavoro di una vita e fornisce un **modello altamente integrato di pensiero e azione** per qualsiasi leader che desideri trasformare un'organizzazione.

Il sistema della conoscenza profonda consiste di quattro parti interconnesse:

1. Apprezzamento per un sistema

Un'organizzazione è un sistema - una rete di componenti interdipendenti che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo. L'azione in una parte del sistema avrà effetti in altre parti. L'obiettivo per qualsiasi sistema dovrebbe essere che tutti guadagnino, non una parte a spese di altre.

2. Conoscenza della varianza

La comprensione della varianza è critica per gestire i sistemi efficacemente. Deming distingueva tra **cause comuni** e **cause speciali** di variabilità nei processi. Le cause comuni sono sistematiche e condivise da molti operatori, macchine o prodotti, mentre le cause speciali sono localizzate e attribuibili a fattori specifici riconoscibili.

3. Teoria della conoscenza

Non c'è conoscenza senza teoria. La comprensione della differenza tra teoria ed esperienza previene cambiamenti superficiali. La teoria richiede predizione, non solo spiegazione.

4. Psicologia

Per comprendere l'interazione tra sistemi di lavoro e persone, i leader devono cercare di rispondere a domande come: "Come apprendono le persone?", "Come si relazionano al cambiamento?" e "Cosa motiva le persone?"

La Reazione a Catena di Deming

Un altro concetto fondamentale sviluppato da Deming è la reazione a catena della qualità che dimostra come **il miglioramento della qualità può portare a una maggiore produttività, costi più bassi e successo aziendale complessivo**.

La reazione a catena segue questa sequenza logica:

**Migliora la qualità** →
**Diminuiscono i costi** (meno rilavorazioni, errori, ritardi; migliore utilizzo di macchine e materiali) →
**Aumenta la produttività** →
**Si conquista il mercato** con una qualità migliore e un prezzo più basso →
**Si rimane in affari** →
**Si forniscono più posti di lavoro**

Questa reazione a catena enfatizza l'importanza di **concentrarsi sulla qualità come driver primario del successo aziendale**, permettendo alle aziende di premiare i lavoratori mentre l'azienda prospera, invece di cercare di prosperare sulle spalle dei lavoratori.

Le 7 malattie mortali del management

Insieme ai 14 Punti, Deming identificò le **sette malattie mortali del management** che descrivono le barriere più serie che il management affronta per migliorare l'efficacia e il miglioramento continuo:

**mancanza di una costanza nello scopo** per pianificare prodotti e servizi che avranno un mercato
**enfasi sui profitti a breve termine** - pensiero a breve termine
**valutazione delle prestazioni** delle persone
**mobilità del management** - saltare da un lavoro all'altro
**gestione fatta solo dalle cifre visibili**, con poca o nessuna considerazione per quelle sconosciute o inconoscibili
**costi medici eccessivi** per i dipendenti
**costi eccessivi di responsabilità civile**, gonfiati da avvocati che lavorano sulla base di contingenze

Circoli della qualità

Esiste anche una storia affascinante sulla nascita dei Circoli della qualità che riguarda proprio Deming. Negli anni '50, dopo che il grande studioso ebbe insegnato il controllo statistico della qualità a un gruppo di manager giapponesi, qualcuno gli chiese dei modi per coinvolgere di più i dipendenti nella risoluzione dei problemi. La storia racconta che Deming fece un breve commento estemporaneo su come riunire un gruppo di persone dopo aver sperimentato un problema e farle *"stare in cerchio per discutere e risolvere i loro problemi invece di chiamare qualcun altro"*.

Questo commento improvvisato scatenò un movimento in Giappone che incluse una serie di conferenze locali, regionali e nazionali proprio sui Quality Circle.

Nel 1991 in Giappone si contavano più di **300.000 circoli della qualità con due milioni e mezzo di persone** che vi partecipavano.

L'attualità di Deming

L'influenza di Deming sul quality management moderno è incalcolabile. I suoi principi sono diventati la base per:

**il Total Quality Management (TQM)**
**il six sigma**
**la lean manufacturing**
**i sistemi di gestione ISO 9001**
**le metodologie di miglioramento continuo**

Per quanto riguarda l'attualità delle sue idee, l'evoluzione verso la Quality 4.0, ad esempio, rappresenta la digitalizzazione degli insegnamenti di Deming attraverso l'integrazione di tecnologie Industry 4.0. Le implementazioni digitali mostrano che:

l'analisi in tempo reale dei dati porta a prendere decisioni in modo più rapido
l'analisi predittiva supporta la prevenzione dei difetti
l'automazione dei processi di controllo qualità fa risparmiare molto tempo
l'integrazione di IoT e AI nei sistemi di quality management facilita di molto il lavoro del quality manager

Il settore sanitario è forse quello che oggi mostra un maggiore beneficio dall'applicazione dei principi del TQM di Deming. Una revisione sistematica di 25 studi pubblicati tra il 1998 e il 2021 identifica cinque fattori critici di successo:

formazione (52% dei casi)
miglioramento continuo della qualità (36%)
focus sul paziente (cliente) (32%)
impegno del top management (32%)
lavoro di squadra (24%)

Curiosità

Deming ebbe una vita ricca di interessi anche al di fuori del mondo industriale. Oltre ai suoi contributi rivoluzionari nel campo del quality management, infatti, fu anche **compositore di musica sacra, suonava il flauto e la batteria** e compose persino un arrangiamento dell'inno nazionale americano. La sua collezione di registrazioni audio e video è conservata presso la Biblioteca del Congresso degli Stati Uniti.

PER SAPERNE DI PIÙ:

Gli aforismi pubblicati per data Gli aforismi per autore Tutti gli aforismi di QualitiAmo